第二、工作利益冲突是员工之间情绪冲突产生的主要原因。员工之间的冲突有良性的和功能失调的两种。良性的冲突是基于合作前提下的冲突，不会产生异质性的工作情绪，也就不存在情绪冲突。功能失调的冲突往往是由于目标的差异、资源的有限性、奖励的结构、等原因造成的。[7]这种冲突本质上是员工之间难以调和的工作利益冲突。当这种冲突发生时，冲突本身就是一种新的刺激源作用于员工的大脑，员工往往需要中断原有的工作情绪与工作行为，使员工产生一种异于原有情绪的新情绪，从而产生情绪冲突。

　　第三、组织目标与个人目标的冲突是员工与领导之间情绪冲突的主要原因。一般而言，领导与员工之间的利益是一致的，领导的工作目标需要员工的具体工作来实现，员工通过为领导者的工作目标努力而获得相应的利益。但是，当上级领导者和下级员工中的某一方个人目标凌驾于组织目标之上时，二者的目标就会缺乏一致性。组织纵向不同层级之间就会发生冲突，[8]从而引发员工与领导者之间的情绪冲突。

　　三、处理员工情绪冲突的基本对策

　　“在情绪冲突过程中，通常需要抑制干扰情绪而专注于目标情绪，需要情绪的冲突控制”。[9]在工作过程中，对于员工而言，异质情绪是干扰情绪，而工作中所需要的情绪是目标情绪。处理情绪冲突的基本对策在于抑制员工工作中的异质情绪。

　　第一、加强对员工工作与生活的双重关心。减少乃至于排除员工内在的情绪冲突，就要从刺激源上减少与员工的工作情绪相关的异质情绪，就要求领导者加强对员工的工作与生活的双重关心。通过加强对员工工作的关心，帮助员工理顺工作关系，避免让员工承担相互冲突的工作角色，为员工履行工作职责提供充分的资源;通过加强对员工生活的关心，帮助员工塑造一个温馨、舒适的家庭氛围，使员工的生活情绪与工作情绪保持同一属性，避免员工因家庭原因而中断了良好的工作情绪。领导者高度地关注员工的工作与生活，是团队型管理方式的体现，通过把对人的关心与对工作的关心和谐地统一起来，减少员工工作过程中的异质刺激源，从而减少员工的内在情绪冲突。

　　第二、协调员工之间的工作利益矛盾。理论上而言，在同一的组织中工作的员工具有共同的工作利益，但在实践中，不同的员工由于组织分工的不同承担了不同的职责，因而就有不同的利益，形成利益冲突。利益冲突会中断员工良好的工作情绪，为此，领导者就要努力协调员工之间的工作利益冲突，协调的重点在于让员工抛弃本位主义、部门主义的思想，树立利益一致的思想，让每个员工都认识到，只有工作上的相互配合才能实现组织成员共同的利益。另外，要加强制度建设，理顺工作机制，从制度上防止本位主义的思想和行为形成一个刺激源，中断员工的正常工作情绪。

　　第三、整合组织目标与员工个人目标。如果个人目标与组织目标不一致，那么，相对于工作情绪而言，员工的或领导者的个人目标就是一个异质性情绪的刺激源。整合组织目标与员工个人目标，可以避免在员工的工作情绪受到个人目标的干扰，避免异质情绪的产生。整合组织目标与个人目标，首先要让员工树立与组织一致的愿景，将个人目标与组织目标融合起来，为同质情绪的产生奠定基础;其次，通过采取有效的激励措施，在个人目标和组织目标之间建立正相关的关系，即员工或领导者为组织目标而努力工作的过程也是实现个人目标的过程，他们为个人目标而努力的过程就是实现组织目标的过程。只有这样才能避免个人目标与组织目标的冲突，才能避免个人目标成为员工工作过程中异质性情绪的刺激源。

　　第四、加强对员工的教育，提高员工抑制异质情绪的自主性。行为是心理过程的反应。组织中的领导者，可以通过加强对员工的各种教育，让员工提高对工作情境中的异质情绪刺激源的理性认识，并有效地降低异质情绪刺激源对自己的刺激强度，理性地抑制异质情绪对正常工作情绪的干扰强度。

　　情绪管理是员工管理的一个新内容，而情绪冲突管理则是情绪管理的重中之重。在现代社会中，领导者只有对员工的情绪进行良好的管理，才能提高员工的工作绩效。解决员工的情绪冲突的关键在于减少异质性情绪产生的刺激源并抑制异质情绪的产生。