所谓商业银行VIP客户，是指那些能够为商业银行带来高收入、高效益的，综合贡献度较高，但占客户数量的比例不大的客户。因此，VIP客户很大程度上是商业银行发展的关键，知名度不高的区域性商业银行更是如此。当前，商业银行之间的竞争日益激烈，区域性商业银行加强对VIP客户关系管理，采取不同的营销策略，这有利于培育商业银行与VIP客户之间的良好关系，能改善客户体验，提高客户忠诚。

　　一、实施银行客户关系管理的必要性

　　首先，商业银行持续性发展的现实需要。商业银行的市场定位一定要清晰，包括:产品有何特色?顾客是谁?换言之，银行能为客户提供什么样的产品或服务，以适应VIP客户群体等。其次，缓解商业银行日益残酷的同质化竞争。随着市场经济的完善和发展，商业银行同质化产品日趋严重，各大银行纷纷使出各种解数来抢夺优质客户。最后，客户对商业银行的产品和服务的需求日趋多样化。客户对商业银行服务水平的要求越来越高，一般总是要超过各大银行所能达到的水平。一般而言，客户享受的银行增值服务越多，其要求就会越高。只有差异化的服务才能增加优质客户的吸引力，满足VIP客户的需求。

　　二、我国商业银行实施客户管理存在的问题

　　(一)对客户关系管理理念的认识不足

　　1．“以客户为中心”的经营理念不足。目前，各大商业银行虽然意识到优质客户资源是自身发展的关键战略资源，但是“以客户为中心，以市场为导向”的现代商业银行的经营理念还没有完全树立，主要还是坚持“以产品为导向”的经营模式。

　　2．差别化服务不明显。虽然，现在各个银行都设有VIP窗口，也有通过财富管理中心、私人银行中心等类似的专业机构为高端客户提供专业化的服务，但是，执行力度明显不足。一方面，大量的低端客户流入网点，占用了从业人员过多时间，分散了其精力，稀释了有限服务资源，导致效率低下，对优质客户也会有较强的挤出效应。另一方面，从业人员的'专业化知识欠缺，无法有效满足客户需求，降低了优质客户的忠诚度，流失了客户资源。

　　3．将客户关系片面等同于人际关系。不少客户经理或银行从业人员将客户关系简单理解为人际关系，以为建立了良好的人际关系就能开发新客户，积累优质客户资源。而实际上并非如此，如果不能做好客户的分层管理，建立相关台帐，就无法根据客户需求提供合适的服务。

　　(二)机构设置不健全，制约客户关系管理

　　我国商业银行在组织结构上大都采用多条线的经营模式，各条线之间，各自为阵，而且条线过多，阵线过长，侧重点不一，职责不清，协调配合不够，无法树立“以客户为中心”的经营理念。客户一次性办理多种业务，就需要找银行多个部门分别处理，而银行每个业务部门都设置了客户经理，外加层层报备审批，这就大大降低了工作效率，浪费了客户时间，导致客户体验差，降低了客户的满意度和忠诚度，阻碍了商业银行自身发展。

　　(三)客户关系管理系统技术不成熟，客户信息不完善

　　客户信息是客户关系管理中最核心的部分，但是，我国商业银行网络系统硬件设备落后，客户关系管理系统技术还不成熟，导致客户信息未完善，难以为客户提供差异化服务满足其需求，这也是制约商业银行客户关系管理发展的重大障碍。

　　三、优化区域性商业银行客户关系管理的对策

　　(一)进行市场细分，提供差异化服务

　　各大商业银行对客户实行VIP服务，就要分析客户群体间爱好和需求的差异，根据收集到的客户各方面信息，包括其工作和教育经历、资产状况、风险偏好等方面来细分客户市场，并根据不同的客户群体，提供差异化、个性化服务，满足不同的需求。需要注意的是，在商业银行的VIP客户群中，并不是所有客户立马能给银行带来收益，有些优质客户是需要与银行共同成长的，这是差异化服务更为重要的。

　　(二)建立以“客户为中心”的营销组织体系

　　建立以“客户为中心”营销组织体系，精心设置和优化关键的服务流程，分别配备流程主管，打造包括财务、信贷、数据分析等各类专业人员在内的专业团队，为优质客户提供“一揽子”的金融服务。