第三，增加企业的人工置换成本。原来的员工流失后，企业必须招聘、培训新的员工来代替，而招聘、培训员工是一个漫长的过程，产生巨大的人力成本。新的员工存在是否适应、胜任工作以及是否能够达到原生产效率、标准的风险，员工流失也存在盗取商业机密，带走企业核心竞争力的风险。

　　四、员工忠诚与心理契约的关系

　　员工与企业交易的不仅仅是劳动力与报酬，还是心理方面的。员工通过付出自己的劳动力与智力，从企业得到的除了基础的经济性报酬外，更期望的是得到良好的工作环境，具有挑战性的工作，安全与归属感，价值认同，培训与发展的机会以及广阔的晋升空间等非经济性报酬，这些非经济性报酬能对员工起到更好的激励作用，使员工感到心里满足。可是当企业的承诺与给予达不到员工的期望，无法实现心理契约时，员工对企业的满意度降低，最终导致忠诚度下降。心里契约无法实现导致员工忠诚度降低存在两种情况。第一种是企业由于经营问题而无法满足员工的预期或者员工的表现不满意使企业故意违背心理契约，不满足员工的预期。第二种是员工与企业之间缺乏必要且有效的沟通使双方对心理契约的理解不一致，致使企业所给予的没有满足员工的预期。如企业为了激发员工的工作积极性会口头暗示或承诺一些员工达到甚至超过目标绩效的奖励，但对企业而言，这只是一种激励员工的手段，并不是真正意义上的组织承诺，这样就会出现企业与员工对心理契约理解不一致导致最后的员工忠诚度降低。所以，员工忠诚度下降的根本原因是组织与员工之间的心理契约无法实现，如果组织与员工彼此对心理契约的理解越趋向于一致，那么心理契约实现得越完全，从而员工会有较高的忠诚度。

　　五、基于心理契约提高员工忠诚度的措施

　　员工与组织的心理契约并不是签订合约之后才建立的，而是贯彻了招聘、录用、培训、用人的全过程，所以心理契约下的员工忠诚度提高就要从招聘开始。

　　第一，招聘中传递企业的真实信息。应聘者传递的企业信息会对其录用后所建立的心理契约产生影响，真实的信息是建立合理的心理契约的基础。许多企业会在招聘时向应聘者传递不真实甚至是夸大的信息，例如录用后会提供完备的培训，正式签订合约后将获得满意的薪酬，广阔的发展与晋升空间等，此时应聘者已建立心理契约。然而，当他们发现企业根本无法承兑许诺，实现心理契约时，员工将对企业产生不满，降低对企业的满意度甚至离开。因此，企业应在招聘阶段就向应聘者传递真实的信息，企业的组织架构、培训机制、规章制度、薪酬晋升等，这样才能建立合理的心理契约以便于企业实现，培养员工较高的忠诚度。

　　第二，建立科学合理的各项体系与制度。员工效力一方面是为了通过劳动取得经济方面的报酬，另一方面是为了展现能力获得组织对自己的认可，实现自我价值，这种认可体现在报酬增加、参与培训、职位晋升等各个方面，而组织对员工给予这些认可的前提是具备科学合理的薪酬、绩效、激励等一系列的体系与制度。例如一个企业的薪酬制定要具备内部公平性和外部竞争性，这样才能保证员工在感受到公平合理的同时又满足了其内心的心理期望，促使员工最大限度地为组织付出。这就意味着员工与组织达成了关于薪酬的心理契约的一致，充分发挥了在薪酬方面提高员工忠诚度的作用。

　　第三，培养以人为本的企业文化。企业希望雇佣的员工将其拥有的能力与资本都奉献于组织，全心全意为其效力，这样企业就必须树立"以人为本"的核心价值观，重视员工的个人发展与价值实现。一个企业的资源有很多，资金、设备、技术等，而人是最重要的，企业应该把人作为最重要的资源，充分发挥其积极性、创造性与能动性。摒弃传统的独裁式领导，采用民主的领导方式，重视员工提出的意见与建议，让员工参与组织决策，使员工产生强烈的归属感与主人翁精神。此外，重视员工的个人发展，只有员工认为自己在该企业有晋升的空间和发展的价值，才会主动留下来，并将自身目标与组织目标协调相一致，为之奋斗。

　　第四，与员工进行有效沟通，协调心理契约。企业作为一个组织，对员工进行的是统一的管理，但家庭背景、学历、生活工作经验的不同又使每个员工都具备各自的独特性，造成对企业的认知不同，对心理契约的定位不同。而建设心理契约是一个动态协调的过程，所以企业需要与员工进行有效的沟通，了解员工的内心想法与真实的需求，必要时双方需对心理契约作出改变与调整，以免出现员工与组织对心理契约理解不一致或员工对心理契约定位存在偏差，导致组织无法实现心理契约或没有达到员工期望，使员工忠诚度降低。