2．结束语
物资管理是一项系统的工作，施工企业的各级领导要重视，各相关部门要协作，物资管理人员要努力，管理中要在“精”字上下功夫，工作中的要在“细”字上下功夫，对标管理，不断完善和改进管理工作，最大限度的满足工程施工的需要，为工期和工程质量保驾护航，全面促进和提升施工企业的物资管理水平。
1 工程管理基本模式及特点
（1）管理类型。房地产开发项目工程管理模式是基于一般工程管理，并结合房地产业特点而形成的一种特殊项目工程管理模式。目前，房地产开发项目工程管理模式比较多样化，主要有：设计---招标---建造（DBB）模式；设计---建造（DB）模式；设计 / 采购 / 施工总承包（EPC）模式；项目管理（PM）模式；项目管理承包（PMC）模式；建筑工程管理（CM）模式；设计---管理（DM）模式；建造---运营---移交（BOT）模式；合伙模式；更替型合同（NC）模式。
（2）模式比较分析。值得注意的是这些管理模式虽然在房地产开发项目管理中都有应用，但是各种模式都具有其自身的优点和不足之处，并无完美的模式可以应用于所有项目。因此，这给房地产开发项目工程管理的优化提供了空间。
（3）管理特点。①有明确的阶段划分和目标限制；②协调沟通难度大；③管理跨度大。
2 开发项目工程管理优化措施
（1）优化项目管理组织架构。首先是对集团管控模式的确定。在房地产项目工程开发管理中，战略控制和操作控制对于一个成熟的房地产开发集团来说都显得同等重要。两种控制模式都具有其优点，具有其不同的侧重点。将二者结合运用，再次基础上制定合适的管理方式的混合管控模式是目前集团管控模式的理想选择。其次是要对母公司和子公司在管理中的职能进行合理定位，要在总体的管理框架下，对集团母公司和子公司在项目工程管理中的界面和智能进行合理的定位。
通过预算管理控制、子公司战略审核等方式合理界定和划分母公司与子公司在项目工程管理中的界面和智能。最后是构建合理的集团与子公司之间的权责体系。合理的权责体系不仅是协调集团内部工作和管理活动的客观需要，同时也是提高项目工程管理效益的有效途径。
（2）优化管理组织结构。在进行项目工程开发建设过程中，子公司在制定管理组织结构时，要对总公司对自身在项目管理过程中的.定位和界面、原有组织结构的有利因素和存在的问题、以及公司整体的发展方向和专业化程度等因素进行充分考虑，在此基础上对组织结构进行优化调整。
（3）优化管理流程。房地产开发项目从流程上来看包括了管理流程、业务流程、以及支持流程三个基本流程模块。而管理流程体系的优化完善则是一个封闭的环，具体来说包括了流程策划、设计、实施、控制等系统。在对房地产业的价值链进行分析后发现，从管理流程角度来看，需要进行优化的流程主要包括了决策、总体策划、设计、采购、工程管理、以及营销等流程。优化管理流程通常也是从这几个环节入手。具体的优化内容如表 1 所示。
3 开发项目工程管理的实施
（1）实施的具体内容。房地产开发项目工程管理的实施内容主要包括：开发项目决策管理；项目计划管理；目标实施过程管理；项目成果管理。
（2）管理目标体系的建立。目标体系的构建主要包括了项目的融资、质量、进度、成本控制、费用控制、以及销售等目标体系的确定。通过建立目标体系，为整个项目开发进行预控，确保项目管理最终目标的实现，圆满完成项目开发建设。
（3）目标实施过程管理。阶段负责人按照 PDCA 流程规范进行目标管理；及时纠正发生的偏差，并就其对目标造成的影响进行评价；对目标调整进行审查；对实施效果进行评价。
（4）目标成果管理。当项目开发建设全部完成以后，应该由项目部管理人员就本项目进行成果上的综合评定，就项目的投资决策、实施过程等环节从完成情况的角度进行事后评估，对项目实施的全过程进行全新视角的评价。对项目投资决策的正确性和预见性进行事后重新评估；对项目预见的风险因素及实施过程中采取的应对措施是否合理进行重新评估；并在实施效果的基础上对企业的项目管理能力进行重新评估。对目标成果进行管理，是对公司项目管理的拓展和深化，不但可以总结项目实施过程中的成功与不足，同时还可以为以后公司项目决策以及管理提供基本的经验和教训，促进公司决策和管理水平的不断提高。是房地产开发项目工程管理中一个重要的环节。
