1.直线职能制阶段
青岛电冰箱厂刚成立时采用的组织结构形式
2.事业部制(按产品划分)阶段
1993年海尔冰箱股份有限公司在上海挂牌上市，并在海尔集团内部逐步推行了事业部制。集团主要是资本运营和战略决策中心，各事业部独立核算，自负盈亏，是利润中心，事业部下的企业是成本中心。实行事业部制给集团增强了活力，集团急剧扩张，其销售额94年为25亿元，95年达到43亿元，%年达到62亿元，97年达到108亿元，2006年海尔集团在全球营业额1039亿，其中出口与海外市场销售额28亿。
3.本部制阶段
由于海尔事业部内仍是实行直线制管理，导致各分部缺乏相应的分权，而且整个系统快速反应能力差，甚至出现了十几个生产厂共用一套职能部门的现象。有鉴于此，迫切需要对现有组织结构进行调整。1997年初，在借鉴日本松下电器公司的经验基础上，改进为本部制组织结构。改组后组织结构的特点是分层利润中心制。实践证明，改组是成功的。本部由集权的直线职能制转变为相对分权的扁平型，同时形成了两级利润中心，职能部门的职责更为明晰，企业也更贴近市场。
4.跨国经营的组织结构调整阶段
在1998年以前，海尔将主要精力用在国内市场上，随着海尔国际业务的不断开展，现有组织结构不能体现对国际业务管理的重视，因此，为了快速实现国际化经营的效果，海尔在保持基本组织结构形式不变的基础上，在各产品本部根据各自的国际市场情况设立了相应的机构。这个结构只是一个过渡形式，1999年8月，海尔对组织结构进行了战略性调整，形成了扁平化、信息化的组织结构。这次调整是按照业务流程实施组织结构的改造，特别成立了物流和商品流本部，最大限度地整合了市场资源，大幅度降低了运营成本。去年海尔海外销售网络拓展到60个以上的国家(地区)市场，尤其是在收购新西兰著名家电制造商斐雪派克之后，海尔在澳洲、北美地区市场的品牌影响力和产品优势进一步凸显。在此情况下，不排除今后海尔继续收购海外市场当地品牌、工厂，扩大其海外市场竞争优势的可能。因此，有理由判断，2010年将是海尔等中国家电业领先企业开拓海外外需市场、投资、收购海外工厂等海外市场扩张，大踏步走出去的一年。由此可见，海尔集团处于超常速发展阶段。
调整后的组织结构特点主要体现在以下两方面:
(1)物流与供应商方面的整合
这种整合采用全球集中采购的形式，发挥规模优势，对物资统一管理，统一运输，推行零库存资金占用概念。
(2)商流与销售渠道的整合
整合后，首先对业务流程进行标准化改造，从订单执行到安全收汇分为26个标准步骤进行规范。其次，将各进出口公司进行整合，搭建商务操作平台，提高了成功率。最后，推出“市场链”整合机制，即围绕集团的战略目标，把企业内部上、下流程和岗位之间的业务关系由原来的行政机制转变为平等的买卖关系、服务关系和契约关系，形成以订单为驱动力，上下工序和岗位之间互相咬合、自行调节运行的业务链，以提高员工的积极性，明确个人的指标和激励标准。
五、结语
随着WTO的全面开放，中国企业将面临更加激烈的竞争，同时，也面临着前所未有的机遇，中国公司如何借鉴跨国公司的先进管理经验，并结合自身的人才、技术优势，成长为具有国际竞争力的跨国公司，成为中国优秀企业所面对的重要问题。而对跨国公司的研究工作则成为中国企业高层管理者和理论界所要面对的重大课题。跨国公司的研究涉及到很多方面，例如跨国经营与环境、跨国投资业务管理、跨国公司人力资源管理、跨国公司组织文化管理等等。通过关注跨国公司组织结构，可以对我国跨国公司、国内企业组织管理提供诸多有借鉴价值的模式与方法。
摘要 ：跨国公司投资对我国的环境产生着极大的影响。在分析全球化的发展对东道国的环境影响时，要综合考虑跨国公司所带来的规模，产业结构和技术进步三种因素，在政策考虑上促使跨国公司发挥对保护环境的积极作用。
关键词： 跨国公司 、 环境污染
随着世界经济全球化趋势的加强，国际直接投资日益活跃，作为国际直接投资的主要载体——跨国公司在世界经济中的作用越来越重要，对中国经济的影响也愈益深广。跨国公司在经济发展、产业升级、技术转让、管理体制改革以及就业方面起到积极作用的同时，对我国的环境也产生了很大的影响。
