对于营造员工和管理环境的和谐，我们要充分认识员工的主观能动性，一方面员工的行为会影响到管理的方向，另一方面管理的水平肯定最终会决定员工的发展情况。比如福建公司就是一方面注重改革不适合员工发展的管理环境，另一方面也采取市场化的手段来管理员工，具体做法是：首先进行理念的整合和传播，同时改革不适合人才发展的人事管理环境；其次是运用市场化的手段在人才市场中选人，选那些认同我们公司市场理念并能为公司所用的人才；三是让人才在开拓市场的过程和结果中，让市场来检验人才，来检验这支队伍。在以上过程中，逐步把那些不适合公司发展的员工淘汰出去，另一方面也调整了不适合企业经营实际的政策、措施，从而逐步做到员工队伍与管理环境的和谐。正是员工与管理环境的和谐，由人所组成的市场拓展小组，通过不懈的努力，得到了市场最终的认可，当年的市场开发小组逐步成长成为控制有力的分支机构。
三、把握好集团公司总部与地区分支机构的企业文化建设的异同
在把握员工共性的基础上，满足员工合理的现实需求的基础上，充分认知并运用当地有价值的文化观念的基础上，通过多种途径营造员工与管理环境的和谐，这是在母公司传统经营地盘以外生存和发展提供文化保障的常规做法，但作为分支机构，还需要处理好两个方面问题：
⒈处理好集团公司总部与当地企业员工需求和管理手段的差异问题：
比如员工的需求排位来讲，一般集团公司总部员工的需求排位是：安全与依附、生存、自我发展需要；而沿海企业员工的需求排位是：生存、自我实现，然后才是安全与依附。人才商品化的倾向在一些沿海企业非常明显，人力资本的流动更加活跃。
再拿所采取的常规管理手段来讲，在理性与人性、法制与人情、物质与精神激励、个人与集体这些方面上，在一些沿海企业在前者肯定比北方一些国企占有较大的比重。这里面有一个逐步调和的问题，因此在企业发展的初始甚至于中期阶段，我们要认可这些“四不象企业”，也就是企业的性质不象国企，也不象私企、个企或者民企，因为企业正由于处于营造员工和管理环境的和谐当中，可能正处于探索、碰撞、整合阶段。
⒉处理好企业内部不同类别成员文化价值观的冲突
首先要尊重不同成员类别各自的文化价值观。这里面要防止老员工的“传统文化中心论”的倾向，不利于企业文化的融合；另一方面也要杜绝不尊重企业传统文化的“虚无”主义倾向，主要表现为不尊重老员工的历史价值贡献。其次也要善于利用文化冲突，因为文化的冲突有可能带来新的观点和新的方法。
综上所述，企业文化建设必须以人为本，把握人的共性基础上，充分尊重员工的文化差异，善于营造员工与管理环境的和谐，敢于结合企业自身所处的经营环境和文化环境的`实际，定会摸索出一套自身企业生存和发展的，不失集团公司企业文化内涵的分支机构企业文化建设的模式。
企业就像人一样，有躯干和灵魂，没有灵魂的躯干就是行尸走兽，同样企业没有灵魂也只是机器的堆垒，制造物品的工具。而企业的灵魂就是企业文化，它看不见摸不到，却实实在在的存在于企业中，是企业多数员工所共同遵循的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范。
通过本次企业文化第二期的培训我学习到，企业文化的建设与发展，并不是领导者个人的“独角戏”，员工只做为台下“观众”。它需要全体员工积极主动参与企业文化建设中来，为文化建设添砖加瓦，只有这样才能更好地保持企业文化的新鲜活力，所以企业文化就和员工的文化素质息息相关，提高员工素质和加强队伍文化建设成为企业文化建设的第一要务。我想这也是20xx年公司领导重视企业文化培训的目的所在。
缘酒集团在创立之初就确定“以文化酿造美酒”的经营理念，树立“创一流企业，酿百年缘酒”的宏伟目标。当然这不光是一句口号，它需要更多缘酒人的凝心聚力，共同拼搏完成的伟大事业，我想这就是缘酒的理念形态文化。
大家一直高喊“全员营销”，而这里所说的全员营销，并不是所谓的大家都去推销酒、卖酒，后台保障也是一种营销方式，例如保证物料的及时供应，生产出质量合格的产品，调配出高品质的，消费者信赖的酒质等等都是一种营销。作为行政部门在客户来访接待中诸如安徽缘酒文化博物馆的接待解说是营销，每一次的工业旅游和文化旅游中穿插缘牌原浆酒酿造工艺和酒质特点的介绍，以及现场互动形成会销也是营销，同时在接待中展示出来的缘酒精神面貌和一套制度化的接待细节流程，又很好地诠释出缘酒的制度形态文化。再有，每一次接待中桌面上少不了我们摆放的缘酒企业文化报、黄晔董事长的最新诗集、董事长书法“缘”字作品等缘酒资料，充分用“缘”符号说明缘酒的物质形态文化。
