这种模式主要适用于子各公司间业务关联度较低、协同效益差，母公司将自身定位于从事资本运作的实体，以股东的权利来行使其买入—持有—卖出决策的企业集团，亦即资本型企业集团。在这一定位下，母公司更多考虑的是子公司的业绩是否达到母公司期望，因此，母公司的财务控制体系是基于业绩上的控制而做出的。

　　3、折中型财务控制模式

　　极端的集权容易使集团的财务机制僵化，子公司没有任何积极性;相反，极端的分权必然导致子公司及其经营者在失控状态下过度追求自身经济利益，从而侵蚀集团整体利益。集权与分权的适当结合，既能发挥集团母公司的财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。集权与分权结合旨在以企业集团整体经济效益为中心，将重大财务活动决策权集中于母公司，同时赋予子公司自主经营权。其内容为：(1) 集团负责制定主要政策，如发展规划以及统一的内部管理制度，各子公司应遵照执行，并根据自身的特点，加以补充。(2) 根据集团战略和子公司发展规划，按照集团整体最优化原则确定集团资源分配顺序以及子公司的职责权限。(3) 子公司编制和上报业务计划，由母公司负责审批下达并严格进行评估与考核。(4) 财务机构接受母公司财务的业务指导并定期报告子公司的经营业绩，财务经理的聘用、提升、解聘等报母公司批准。

　　这种模式主要适用于那些多元化混合经营的企业集团，它试图将上述两种类型的优势整合在一起。折中型介于集权型和分权型之间，是一种比较灵活的机制，是部分集权和部分分权的统一，是现代企业集团管理的主要方式。折中模式摆脱了“事无巨细”的集权模式的不足，同时也避免了“粗放管理”的分权模式的诸多缺陷。

　　二、我国企业集团财务控制的基本取向

　　财务控制已成为我国企业管理的一种重要机制。财务控制模式的划分一是出于理论研究的方便，二是便于企业根据自身的实际情况选择应用。基于以下三方面的认识，笔者倾向于我国企业集团选择折中型财务控制模式。

　　(l) 从企业集团类型看。我国企业集团的组建兴起于20世纪90年代初，国家先后确定了两批共100多家试点企业集团，这些企业集团都是典型意义上的产业型企业集团，而纯粹资本型的企业集团还为数不多。对于产业型企业集团而言，其组建的基本动机是为了规范集团业务关系、提高内部业务协调能力和增强集团整体效益。因此，采用分权型财务控制模式不可能成为这类企业集团管理之首选。

　　(2) 从集权与分权角度看。企业集团的产业结构与组织模式间存在很强的关联性，如果将企业集团产业结构分为单一产业、主导产业、相关产业和无关产业四个层次的话，则管理模式上所采用的集权与分权程度也顺次选择高度集权、相对集权、高度分权和完全分权四个形式。我国企业集团内部产业结构大都介于主导产业和相关产业这一区间，集权和分权相结合的折中型模式就成为选择对象。

　　(3) 从母公司的管理能力看。母公司管理控制能力是在集权型和分权型间进行选择的重要决定因素。如前所述，集权型财务控制模式要求母公司是全能式的，而这一点在我国很难做到，况且它存在较多负面影响(如子公司积极性不易调动等)。折中型财务控制模式对母公司提出的要求会更高，但所要做的工作量并未加大，它关注集团战略、重点业务规划和结果考核，母公司并不替代子公司进行直接管理，而是在集权基础上分权控制。因此，这一模式适合我国当前现实。

　　三、折中型模式下需注意的几个问题

　　1、控制主体—集团董事会

　　根据代理理论，“代理关系存在于一切组织、一切合作性活动中，存在于企业内部的每一个管理层次上”。代理关系产生的经济基础是公司股东向经营者授予经营管理权可降低公司的经营成本。但代理关系的确立必然招致代理成本。这种成本不仅最终由股东承担，而且它的存在会影响公司经营效率，甚至可能威胁公司的生存。在现代企业制度下，法人治理结构架构中一个重要的特点是董事会对经营者财务约束和控制的强化。根据我国《公司法》规定的董事会的职权来看，容易得出这样的结论：公司治理结构以董事会为中心而构建，董事会对外代表公司进行各种主要活动，对内管理公司的财务和经营，只有董事会才能全方位负责财务决策与控制，从本质上决定公司的财务状况(汤谷良 2000)。强调董事会在现代企业财务控制中的主体地位，决不是否认经营者在财务控制体系的一定地位，企业存在多层代理关系，财务控制的主体也是分层次的和多层次的。在企业集团财务决策和控制中，董事会处于企业战略决策层次，经营者处于战术执行层次，在企业价值创造中发挥着不同的作用。