二、对知识管理的理解

　　1．关于知识管理的含义

　　美国国际信息技术服务咨询机构ECsoft公司的彼得·多林顿说：“知识管理就是从有知识的人那里把知识传给需要知识的人。”美国奥拉克尔公司（软件）欧洲副总裁非利普·克劳福德提出了更简单的定义：

　　“知识就是企业决策时需要的信息。”其实关于知识管理的含义现在基本上是一个开放性的定义。

　　在企业实践中，我们可以简单地把知识管理归类为：人力资本（HumanCaPital）、结构性资本（StructuralCaPital）和顾客资本（CustomerCapital）三个方面。

　　（1）人力资本是指企业员工所具有的各种知识、技能、经验和突破性思想。这种知识资本依附于个人，常以末编码的形式存在。而这些知识往往就是企业价值实现和价值增长的重要基础。知识管理的重要行为之一就是把这种未编码的个体或隐含知识转化为集体共享，将其进行阐述和编码，使其清晰化和更具可操作性。

　　（2）结构性资本是企业的组织结构、制度规范、组织文化等。

　　（3）顾客性资本则是指市场营销渠道、顾客忠诚、企业信誉等经营性资产。

　　人力资本、结构性资本和顾客资本三者相互作用，推动企业战略发展和企业的市场价值不断提高。

　　2．实证研究

　　1997年，英国石油公司（BritishPetroleum，BP）的首席执行官约翰·布朗（JohnBrowne）请格林斯领导一个项目，其任务是通过分享最好的做法、重复利用知识、提高组织的学习能力等手段，提高公司的业绩水平。格林斯和他小组中的9名成员一起，在第一年里，对BP公司一些业务流程进行了调整，当年就节省了2000万美元。1998年，他们更上一层楼，使公司的财务盈余增加了2．6亿美元。他是怎样做到这一点的？

　　在呆板的、分权管理的BP阿莫科公司，126个业务单位的负责人要与公司签订有关经营、环保及其它业绩的“业绩承包书”，之后就各自为政。在BP阿莫科公司，“业绩承包书”具有誓言一般的严肃性，经理们将会竭尽全力确保实现他们的承诺。

　　格林斯认为要推动知识管理，第一个原则是从“周密筹划你的试验项目以便使其获得成功”开始，然后物色那些有着艰巨目标、需要并且敢于请求帮助的经理人员，物色那些希望让这些项目起作用的人，同时回避玩世不恭和溜须拍马者。

　　格林斯的第二个原则是“同行协助”。他说：“如果你的问题问得非常具体，经理们会很高兴地回答你”。

　　格林斯的第三个原则是：“战后评论”。这是从美国陆军的做法中借鉴来的，它指的是一边做事一边学习，利用短短的15分钟时间询问以下四个评估性问题：原本应该发生什么事情？实际上发生了什么事情？为什么会出现变化？我们能够从中汲取什么教训来指导实践？“反思”的办法则是指进行更为详尽的事后剖析。

　　格林斯还认为，“在任何知识资产中，最重要的东西是与有关人员的联系。”为此通过两种技术手段，实现员工共享知识和技术。其一是为了方便寻求专家帮助，他在内部网络上建立了一个志愿性的内联网“电话薄”，有1．2万多名雇员（公司的雇员总人数为10万名）已经把自己纳入了“连接”中。另一个手段是一种新技术，可以用来召集电脑桌面电视会议、发送多媒体电子邮件、让身处异地者实时共享‘白板’等。它的功能相当强大，能使委内瑞拉的某人透过虚拟方式坐到阿拉斯加的同事身旁。格林斯说，“虚拟团队协作”是他工作中唯一需要付出昂贵代价的部分。这的确需要大量投入。

　　在1998年内，格林斯总共搞了15个能够利用知识管理赚钱的项目，其中包括：帮助公司进入日本零售市场；缩短一个聚乙烯生产厂的停工期；对鹿特丹的一家炼油厂进行歇业检修——即预定的停工休整。

　　格林斯几乎没有发明任何东西。BP阿莫科公司的这套“工具”活生生地证明了重复利用好的创意可以带来数以亿元计的价值。格林斯估计，BP阿莫科公司中有30到40个业务单位已经把知识管理的手段和概念融会贯通，还有更多业务单位正在迎头赶上。有300多人自告奋勇成了兼职的知识管理经理。

　　三、知识共享的主要障碍