二、专业市场调查分析
1．行业发展前景
根据国家轨道交通发展的“十二五”规划在未来10余年里，27个城市建设轨道交通线路总长约3000公里，总投资达到6200亿元。下面是中南地区及周边省区未来几年的轨道交通规划情况：
由此可见，在今后相当长的时间内城市轨道交通运输方式的发展将成为国家大力发展城市公共交通、解决人民群众出行难问题的主要方式，而随着我国城市轨道交通方式的异军突起，运营部门也迫切需要培养具有运营管理专业知识，有较高的综合素质和较强的轨道专业技能，从事轨道运营管理生产、经营与服务的.应用型高技能人才。
2．职业岗位需求分析
轨道交通运营的具体工作在轨道交通的车、机、工、电、辆等多个部门及工种中较为成熟且比较稳定的工作，相应的业务标准、作业规范和规章制度伴随着铁路的发展历程而来，具有标准化程度高、制度科学严谨、内容丰富全面的特点。因此，由这些工作对应的岗位群也相对固定，岗位分工边界明确，岗位工作内容具体明晰。根据现行的地铁架构，平均每1.5km设一站，每站需配运营人员保守估计20～30人，可以预测近期内新增一条线路至少需增加运营管理人员人数（见下表）。
摘要：目前，许多轨道交通运营企业都会选择设立分公司承担部分运营以及维保任务，都需要通过有效的财务管理模式才能够将轨道交通运营成本进行降低，同时有效规避财务风险，为资金平稳的流转与配置提供保障，降低融资成本，提升资本的运作效率。本文从轨道交通运营企业财务管理基本职能与目标出发，针对企业的实际需求，提出财务管理模式的选择建议、方案设计以及具体落实的构想。
关键词：轨道交通；运营企业；财务管理；模式探究
轨道交通运营企业提供的服务主要就是为乘客提供优质有序、安全准点的交通服务。而其财务管理模式同样需要围绕该目标进行运营、优化，同时达到控制企业运营成本、降低财务风险、推动资金均衡配置等目标，以促进轨道交通运营企业的更好发展。
一、财务管理模式的选择
由于线网化的运营发展，许多轨道交通企业都是根据自身运营线路来规划若干运营分公司负责相关客运服务，同时根据专业不同，划分为若干维保公司对各种轨道交通设备进行维保。从该运营模式来看，各分公司并不具备独立法人资格，但实际中分公司之间的各种业务活动联系十分紧密，故应该推荐运用集中的财务管理模式。
二、传统财务管理模式存在的主要问题
财务管理权过于分散财务管理权从轨道交通企业运营模式来看，主要就是指财务的决策权、资源配置权、信息集权与业务操作权。
但是由于轨道交通运营企业的特殊性，旗下存在若干分公司，在财务管理权上就显得较为分散。主要是因为子公司分管路段、设备等都不同，存在技术差异性，不管是总部还是其他公司都不好直接插手进行财务管理，很有可能给整个轨道交通运营企业带来极大的损失。此外，就是资源配置权方面，由于总部不太了解各个分公司的具体情况，在资源配置上也是由分公司占据主动情况，其只需要将所需要的资源进行上报，总部由于缺乏对各分公司的具体信息，为了分公司的顺利运营，只能够将相关资源进行下拨。正是由于传统财务管理模式缺乏集中化管理，造成了财务管理权的分散。
缺乏统一财务管理规章制度轨道交通运营企业的分公司数量若干，而且因为地域因素，许多分公司与总公司缺乏联系，在财务管理制度上并没有严格遵循轨道交通企业总部的规定，更多的是由分公司自行制定。但是却给企业总部在对分公司财务管理上造成极大的难度。首先就是无法对分公司的财务管理情况进行实时的监督。分公司多数都是在某个固定的时间向总公司汇报财务管理基本情况，但是整个财务管理过程总部就没有办法知晓，而分公司负责人一旦要谋求私人利益就存在较大的操作空间。其次就是预算编制无法统一。各分公司由于财务管理制度的不同，在预算编制上，不管是口径还是编制方法可能都与总部有所差异，总部就没有办法对分公司预算编制进行审查，而且一旦要进行实地审核，就需要投入大量精力、成本。
