2.管理成本最小化

　　供应链一体化的核心是：企业集中优势专攻于主核心业务，对于其他业务则采取简化、对外承包等措施。因此，供应链一体化使用快捷信息流动把客户需求状况传递给上家，系统的不稳定大为减少，管理成本得到了简化，从而减少了庞大的资金流带来的风险。

　　（二）供应链一体化的异质性

　　所谓的异质性，即一个企业所有的核心竞争力应该是独一无二的，它是企业取得成功的不二法门，它决定了企业间的产能差异。在供应链一体化的市场背景下，这种差异主要体现在以下两个方面。

　　1.企业应对不同物流需求的能力

　　不同的客户群体对物流的需求也不经相同：有的侧重于运输方向，如单纯的材料运输；有的偏妥于仓储方面，比如大型超市、B2B企业等；更有的侧重于信息处理和流通加工。所以，供应链一体化的异质性对于不同行业进行功能需求分析也是非常重要的一部分。

　　2.异质供应链间的协同

　　异质供应链协同的外在因素是显而易见的，是企业为了应对竞争加剧的市场；其内在原因包括：寻求“中间人”效应，寻求价值链优势，架构竞争群体优势与保持文化的竞争能力。由“博弈-合作”模式转变为企业彼此在异质供应链中愈加明确的分工，信息层级的协同，通过现代移动网络技术实现供应链伙伴间的信息流的集成，达到运营，市场的实时数据交换，从而与伙伴更好的协同满足终端客户一系列需求。

　　（三）供应链一体化不可仿制性---文化刚性

　　供应链一体化的不可仿制性，乃是企业在经营活动中逐渐积累而成的特殊文化氛围，这是其他企业难以复制的。在这其中企业文化的不可仿制性对供应链的整体影响尤为巨大，物流企业的文化与必须相互协调适应。一旦企业的自有文化一旦固化后，再对物流企业文化变革难上加难，所以说企业文化具有很大的刚性，相反带来的好处是有效避免竞争对手的模仿。

　　（四）不可交易性

　　供应链的不可交易性始终是与企业相伴相生的，同类企业虽然可以借鉴，却不能通过市场进行交易。仿佛有一种看不见的“贸易壁垒”,与企业的其他功能相比较，它所受到的交易风险是最小的。这种不可交易性不但改变了各物流节点在市场中的独立性，而且有助于消除其潜在利益矛盾，减小各种非预测性因素所带来的影响。

　　二、供应链一体化的物流管理发展策略

　　（一）注重供应链人才的培养

　　1.即时动态的人才需求规划

　　大多数企业在经营过程中能越发体会到“长期人才规划”无法满足业务迅速更新的要求。在实践中，他们需要使用更为快捷的短期规划人才需求方案。

　　（1）基于对风险的统筹评估来确定即时需求策略，因为绝对的ShotTime人才供给模式永远只能是空想。

　　（2）以人力资源部门为核心，即时预测人才需求。长线的人才预测，永远会完美，所以短期的预测变成更高效的模式。此外将业务部门更为积极的参与能避免人才规划变成“纸上谈兵”.

　　2.积极的人才盘点

　　现有人才的技能和素质需要用科学的方法来盘点，且依据盘点进行晋升和培养是提高人才素质的有效途径。

　　（1）更新盘点机制。

　　通过对人力资源技能和素质的盘点来做出招聘、晋升的决策，使其能够掌握现有人才的状况。

　　（2）利用标准化工具和数据建模以评估市场环境数据来对人才利用率的影响。

　　3.人才补给的无时差化

　　大多数在发展上升期的企业都在经历过人才激烈竞争所带来招工瓶颈，人才短缺而导致业务发展停滞不前的情况处处可见，无时差的人才补给在此时显得尤为重要。

　　（1）有效整合资源建立外部人力资源库，利用外部资源来实现人才需求的无时差补给。

　　（2）由提前预测模式转变为及时空缺补给。现代人 才供应链 的管理概 念认为，人才供给模式必须由提前预测转变为空缺产生及时补给，来不断缩短补给的时间。

　　4. ROI人才培养的最大化

　　随着企业业务的迅速发展，人员能力难以跟上时代成为困扰企业管理层的难题。导致企业在人才培养成本逐年递增，但是结果却呈效甚微。所以必须 建立ROI人才培养机制，最大化降低“培养失败率”.现今企业的传统人才培养变成了一种福利，造成培养资源的巨大浪费。建立ROI培养管理体系，将能力和晋升相挂钩，来提升培养的有效性。