（1）首先在工程计划竣工工期两个月之前，下发经审定《工程结算所需资料清单和资料质量要求》到施工单位，要求施工单位按要求及时完整的报送结算资料，并明示时间责任。
（2）工程竣工验收结束，在收到施工单位递交的结算资料后，按规定对资料的完整性进行审查。完成对结算资料的审查后，提出审核整改意见，或接受资料开始办理结算。但过程中施工单位因任何理由单方提出增加资料的要求将不被接受。
2、竣工结算的审查
（1）工程竣工验收结束，在对结算资料的完整性审查后，按合同的规定时限完成对竣工结算的审查。
（2）审核方法为全面审核法，包括所有实物工程量的审核，材料单价的审核等，审核依据严格按施工合同及相关文件的要求执行。
五、项目后评价
在竣工结算完成后，对比分析工程结算价与投资估算、设计概算、目标成本的偏差，进行偏差分析，并对造价指标和实物工程量指标进行分析，出具分析报告书，总结项目实施过程中的相关经验和教训。
摘要：
本文根据多年建筑工程实践管理经验,从开发、规划设计、施工以及三者协调管理和促进等方面详细分析阐述了房地产开发经营的建筑工程项目管理的实质和涵义。
关键词：建筑工程;项目管理;协调;平衡
1、前言。
近年来,房地产业在国民经济中的地位日趋重要,它的迅猛发展已使其成为了国民经济的支柱产业。从产业的发展史来看,我国的房地产业仍然处于成长期,仍然处于以市场化、产业化、专业化的房地产生产和供应机制取代传统的、自给自足的生产方式的转轨期。房地产的工程管理工作正逐步走向完善化、成熟化。房地产开发经营中的工程管理贯穿于项目的整个开发运营周期之中,其主要内容按过程顺序可分为规划设计管理、开发管理、施工管理和物业管理四个部分。对房地产开发企业而言,做好工程全过程的决策、组织、领导、控制和创新是楼盘获得成功的先决条件。本文主要分析房地产工程管理之间的协调平衡衔接问题。
2、开发管理。
开发管理是指房地产开发企业为顺利完成工程项目的开发而对公司内部的人事、财务、工程、销售及后勤部门进行的组织和管理,也是企业为成功实现规划管理、施工管理及物业管理所采取的经营模式。
开发管理其目标及原则就是要整合企业的人力、物力和财力,建立一系列科学、规范的运作流程,以现代化的信息管理为依托,不断开发出适销对路的深受顾客喜爱的住宅或商用房。开发管理的重点在企业内部的经营,核心在于工程项目的开发过程,而控制成本、保证质量、缩短工期及市场创新是开发运营过程中的具体要求。
3、施工管理的重要性分析。
所谓施工管理就是对工程项目的施工建设过程进行管理。房地产开发公司一般由工程管理部门具体负责施工管理,而工程整体的管理模式及承发包模式由公司高层根据项目特点和公司实际情况来确定。常见的建设项目承发包模式有:平行承发包模式(分别发包)、施工总承包模式(GC)、施工总承包管理模式(MC)、(设计加施工)承包模式、项目总承包模式、CM(Construc/tion Management)承发包模式等。在我国,房地产的施工建设一般采用前两种形式来进行,即要么对工程的施工完全发包给一个施工单位完成,要么对不同建筑项目(建筑结构、绿化、建筑设备、市政管线等)分别发包给不同的施工单位来完成。
对大型的工程项目、或者高档的楼盘,房地产开发企业应该考虑采用MC模式或CM承发包模式来进行施工管理。施工总承包管理模式(MC)是指业主(开发商)和某个具有丰富施工管理经验的单位或联合体签订施工总承包管理协议,负责整个项目的施工组织和管理。一般该MC单位不参与具体工程的施工,而再进行分包的招标和分包。MC模式可以加快施工进度,其费用一般按照建筑安装费的某一比例提取。CM承包模式是由开发企业委托CM单位,以一个承包商的身份,采取Fast Track(快速路径)的生产组织方式,来进行施工管理,直接指挥施工活动,在一定程度上影响设计活动,一般它和开发商订立“cost plus”方式的合同。其特点是设计与施工充分搭接,且工程项目的保证最大费用使CM企业承担相应风险。
