1.制造和交易过程的成本在销售额中所占比例已经下降，销售成本却占了其中很大一部分。据调查，某家大公司在1978年至1987年间商品本身成本占销售额的比例下降了3个百分点，而销售和管理费用占销售额的比例却上升了31％。竞争环境的不断变化正在迫使厂商重新评价他们用来接触目标市场的渠道。销售渠道为产品及服务打入市场承担了许多重要职能。如下图所示，这些是公司供应链中不可分割的部分，或是在供应链系统中承担了一项独立的联系功能。

　　供应链中的销售渠道职能

　　在旧的分销渠道中，产品通过运输和仓储这些环节到达目标市场。但是今天的顾客要求尽可能便捷得到商品。生产者必须能够采购所需的原材料生产出顾客所需的产品并适时适地地送达顾客手中。这就意味着销售渠道必须接受较短的提前期，具备全球运输的能力，使产品选择具有较大的弹性。满足这些要求首先必须了解顾客并使公司怎样运作才能满足它们。顾客-产品图（如下图所示，这是一个简易立体坐标图）是明晰这些复杂关系的理想工具。它能够帮助辨别直接、间接顾客、产品和区域。

　　然后，组建一个供应链管理团队。团队应包括关键的直接顾客和间接顾客以及员工成员，因为顾客提供的反馈信息是无价的，它有助于提升产品价值降低成本，而员工是公司内部的顾客，满意的员工创造满意的顾客。供应链管理团队的基本工作就是分析订单数据，发现季节性和周期性趋势、产品组合和订单数据，通过与客户间的电子交流系统及时了解订单和库存情况，增加数据的可靠性。

　　2.要做到生产与销售同步必须有这样一套生产系统——它能根据订单要求，在大批量与小批量及标准化与个性化间转换。大部分公司只根据预测而不是订单来生产。供应链管理根据订单制造，使用“销量会计 （Throughput Accounting）”，关注完成的订单而不是生产的产品数量。销量会计的主要指标有：①产销量指标，即在一定时间内已销售出去的产品与已生产的产品数量的比值；②平均产销绝对偏差指标。平均产销绝对偏差 =ε|（Pi-Si）|／n（n表示供应链节点企业的数量，Pi表示第i个节点企业在一定时间内生产产品的数量，Si表示第i个节点企业在一定时间内生产产品中销售出去的数量）；③产需率指标，指在一定时间内，节点企业已生产产品的数量与其下游企业对该产品的'需求量的比值。许多管理者认为增加设备和雇员就可保证公司按时完成客户订单。例如，为了完成顾客2000台冰箱的订单，管理者通常会维持4000台的库存。标准成本会计将库存视为资产，导致生产者不顾订单的数量盲目增加库存。而销量会计重视从接到订单到产品送达顾客手中的时间及按时完成订单的数目，这使生产具有很大的弹性。

　　3.建立与供应商的联系。传统的购买方式是为争取最低价格而设计的，与供应商的这种松散联系由于缺乏沟通和利益间的协调会导致成本的提高，而协作可以降低成本。与供应商建立长期的战略协作关系，选择优秀的供应商作为供应链的合作伙伴，这被称为“反向营销”。确立供应链身份的一个好办法就是专门为供应商举办会议。将供应商周期性地集合在一起，这主要有两个好处：一是让供应商意识到他们之间的竞争，帮助他们认识到对本企业的依赖关系；二是为自己的公司提供一个展示自我的平台，与供应商建立信誉和互相参与的关系。然后评估每个供应商成为团队成员的意愿，与那些乐于降低成本、创造更大价值的供应商建立关系。作为激励，应与供应商分享节省的成本。好的供应商将成为供应链团队的无价之宝。随着供应商的发展，降低成本和提高品质的行动会变得越来越有成效。

　　随着团队的发展壮大，企业的关键信息——预测数据、产品计划及设计信息都应该与供应商分享。通过供应链管理缩短来料提前期，降低采购成本和经营费用，使供应商也参与产品的设计、物料的接收和支付程序，从而最小化成本。许多企业采用了企业资源计划系统（ERP）来界定供应链组织，然而ERP系统只是管理供应链所必需的一个部分，并非灵丹妙药，然而，如果使用好会产生巨大的效益。

　　公司采用顾客驱动的供应链，关键是开发合理的业绩测量标准。测量标准必须适用于团队的所有成员，包括供应商和分销商。