５．客户经理队伍建设和激励政策不到位。据了解，目前，基层商业银行普遍存在对客户经理队伍建设重视不够，没有充分发挥其应有的作用，形同虚设，甚至有的客户经理做的是勤杂工。而且有的商业银行对市场营销的激励政策导向基本上是建立在以短期目标为基准，注重量的积累，注重单项考核，注重阶段性贡献，把市场营销与远期目标效益贡献区别开来，把投入与回报对立起来，把短期行为与长效机制混为一谈，缺乏制度、体制和机制的保证，既未能调动全员营销积极性，而且还挫伤了客户对银行的忠诚度。
　　
　　二、基层商业银行市场营销的对策思考
　　
　　基层商业银行市场营销中的战略地位是全行金融产品的前线推销者，是市场需求和欲求信息的有效反馈者，是上级行完成市场营销计划目标的最终执行者，更是本行营销活动的策划实施者和银行金字招牌的形象大使，如何演绎好以上成功的角色，并产生经济效益具有决定性的重要意义。
　　１．转变营销观念，树立市场营销意识。应在营销观念上实现“五个转变”。一是由供给型向需求型转变。基层商业银行要针对客户在结算、融资等方面的需求，整合、创新产品和服务手段，以满足客户需求为工作动力，对员工进行“客户导向服务”教育，使主动供给服务来满足客户的被动需求深入人心。二是由等客型向邀客型、引客型转变。金融市场由卖方市场转向买方市场，银行不仅要善于经营其产品，更要会经营其客户，克服多建网点、埋头整理内务等客上门的思想误区，建立大堂客户经理制，设立客户引导员，大力宣传和推广自己的产品和服务，以高科技、高质量的产品、优质的服务来争取、吸引客户。三是由公式型向差别型转变。要改变千篇一律、呆板生硬的服务模式，在搞好客户细分的基础上，对公司、个人高价值客户要分群甚至逐个为其量身定做银行产品和服务方式，将银行服务渗透到客户的生产经营始终。四是由平面型向立体型转变。对重大项目、机构同业客户、优质客户在做好常规服务的同时，要不断挖掘客户资源，延伸服务空间，实现广度和深度上的立体扩张。五是由关系型向质量型转变。银行服务归根到底是产品的服务，因此，靠传统的拉关系手段已不适应竞争形势，银行必须不断创新产品，提高产品的含金量，提高服务的人性化，减少客户的“不良反应”，增加客户的认知度和满意度。
　　２．运用“二八定律”，做好客户分级管理。基于“二八原理”，即２０％的客户给银行创造了８０％的收入的原理，客户按照级别可以分为四类：前１％的客户称为“白金”客户，他和银行的业务来往占１％；前４％的客户称为“黄金”客户，即大客户；再接下来是中等客户，占１５％，称为“铁”客户；剩下８０％的客户是低端客户，称为“芝麻”客户。除此之外。还有另一种对客户的分法，即分为灯塔客户、跟随客户、理性客户和独立客户。银行要树立的品牌，一般都要有几个灯塔客户，别人说起这个客户与本银行有业务往来，就感到很光荣，代表了企业的社会形象。还有跟随客户，就是只要他看过你的广告、听过你的宣传，他就愿意接受你的产品，这是随大流的跟随性客户。第三种是理性客户，完全按照自己的消费理念和自己的行为方式来做，购买意向非常理性，即理智型购买心理。最后一种是独立客户，他的消费是寻求增值欲望较强的投资行为，自由度低、独立性强，而不是习惯行为作主导的客户。

　　３．注重网络建设，建立客户关系管理信息平台。网络化建设是市场营销开展的有力保障。没有健全的营销网络，基层商业银行无法及时、准确接收并贯彻执行上级行营销指令，上级行也无法收集到客户反馈的有用信息、同业竞争的态势以及营销工作的进展计划。鉴于此，一方面要建立信息采集反馈机制。总行、省行到市（县）行应建立信息传递的通畅渠道，形成三级纵向信息传递网络，加快信息传递速度，提高信息传递的准确性，以达到统一市场定位、统一营销行动、统一工作目标。作为基层行，应充分认识到统一营销的重要意义，周密部署、精心安排，并及时反映客户需求，同业运态、营销方案、实施进度和营销措施效果等信息。另一方面要建立信息开发利用机制。开发新的金融产品，要充分利用客户信息系统收集到的信息资料来指导，避免新产品开发滞后于市场有效需求，从而使新产品的开发最大限度地符合客户的需要。这些信息的取得不仅来自于网络化建设以及数据库加工整理出来的科学依据，而且更重要的是来源于对公、零售、中间业务等一线工作人员的市场反馈。基层银行应借助于综合业务处理系统，对以储蓄、银行卡和个人消费信贷为主的个人客户信息，和以信贷、会计、国际业务为主的法人客户信息，进行积极有效地开发利用，对客户市场进行正确的细分，从而开展对路的营销攻势。