（五）资本经营成本的管理

　　在商品经营中，“实物流转”的同时伴随着资本流转。从筹资到投资进而对资产的管理，最后得到投资收益或者遭受投资损失，都存在着成本和风险。

　　1.筹资成本的管理根据企业的战略定位和资源约束，确定合理的负债额度，同时要注意债务结构，要在债务的期限、利率、权限等方面进行有效合理整合，降低筹资成本，产生财务杠杆效益。

　　2.资产持有成本的管理资产流动性的强弱直接关系到企业的盈利能力和偿债能力，而且流动性弱的资产会带来机会成本以及毁损成本。采用经济订购批量等科学方法可确定合理的存货库存和订货点，利用现代管理信息手段，进行企业供应链管理，实现企业管理系统信息化，并可加强资产的流动性，加快资金周转速度，减少资产的持有成本。

　　3.投资损失成本的管理2004年国家审计署对10户央企进行审计，发现这10户企业在资本经营方面造成损失145亿元。2005年，中储棉因投资决策失误亏损达 10亿元；中航油新加坡公司则亏损5.54亿美元。究其原因，主要是没有建立和认真执行科学的投资决策程序，决策过程非公开化，缺乏对决策错误的问责及处罚。

　　4.信用成本的管理据中国市场学会的统计，我国企业的账款平均拖延期为90天，而美国只有7天。因此，设计合理的信用政策和加强货款催收显然是不够的，最关键的是建立客户信用档案，谨慎选择客户。

　　总之，基于价值链的成本管理要求各种成本的管理是有机组合的，而且随着企业竞争能力、经营模式的变化，成本管理的重心也会发生变化。伴随着技术进步的加快，产品的研发成本会成为企业关注的重点；伴随着资本经营的兴起，融资成本，投资损失成本会成为企业成本管理的又一重点；伴随着“第一利润源” 和“第二利润源”的枯竭，“第三利润源”？物流成本将引起企业的关注，而成本管理的重心也决定了企业的成本管理战略。