(二)营销策划与执行职能分离的营销组织结构。这种模式是指集团营销总部只整合了营销策划和控制职能，各子公司或事业部保留营销执行相关的销售部门。营销总部在策划和控制上的工作内容，同全部整合营销功能的组织结构中的一样，还可以适当地加强大客户管理，将其从子公司普通客户中提升到集团层面。可见这种模式是在第一种模式完全集权化基础上的改进，即将销售职能的责权关系回归到运作不同产品单元的子公司或事业部中。该模式除继承了第一种模式有利于树立统一的品牌形象和流程规范、实现营销资源协同作用，提高了效率。同时，还具备了新的特点，即加强对营销组织整体控制的同时，可合理平衡收权和放权。通过统一的营销策划和监控，对整个销售业务的方向和信息有较强的控制力度，属于营销功能的强支持方式。尽管该模式克服了完全整合营销功能模式的很多不足之处，但仍面临一些问题：一是容易造成营销策划和执行功能的脱节。二是反应不够灵活迅速。三是销售人员双头管理，积极性降低。四是增加了绩效考核难度。由于营销的策划、执行和控制，尤其是前两者对整个销售业绩都有显著影响，因而在以经营业绩指标为基础的考核体系中，不易区分考核对象及其尺度。企业如果实施这种模式，需结合自身的条件，考虑到以下实施难度和要求：其一，该模式改革力小于完全集权化的模式，但对集团总部的营销部门仍有较高的职能要求，尤其是其营销策划水平和与下级部门的协同程度，直接反映在业绩指标上，相当于也受来自下级部门的反馈要求。其二，同样适应于产品类别差异化不大，较容易发挥营销资源协同和品牌效应的产业中。 其三，为避免带来策划和执行的脱节，该模式应建立在集团内部信息化建设较完善，沟通体系顺畅，使策划部门既可以准确传达方针，下属销售部门又可以及时反馈信息。
　　(三)仅整合营销控制功能的营销组织结构。指如果集团总部只负责营销的监控职能，各子公司或事业部拥有自己独立的营销组织体系。可见，该种设计模式给予下属部门更充分自主的放权。其中，集团营销总部充当弱支持作用的营销后台监管部门，具体负责监控考核、建立信息沟通平台、负责营销战略和人员培训、公关关系和各子公司之间利益协调和争端解决等工作内容。用于营销支持的费用可摊销到各类产品中或者由集团统一拨划。而下属部门在集团总体监控和营销战略的指导下，自行建立营销体系，可以根据需要完善各种营销职能细分部门。区别于上述两个模式，其最显著的特点在于促进了子公司的积极性，市场反映灵活。各子公司可对营销策划和执行进行统一匹配和直接运作，可根据市场信息灵活调整销售策略、价格策略和推广模式。可以说兼顾了积极性和灵活度。不过，由于更大程度上的放权，其自身存在如下问题：其一，放松了集团层面营销总部的权力，使其日常管理和协调工作量大且监控难度增大。其二，容易造成集团和子公司的目标不一致。由于子公司经营更具有独立性，容易造成子公司短期利益导向的营销目标，与集团整体战略和品牌形象的推广形成偏离甚至冲突。如果企业实施这种模式，需结合自身的条件，考虑到以下实施难度和要求：其一，该模式设计需要提高集团营销总部的执行能力。由于对各产品单元实际营销运作的放宽，加大了监管难度，这就需要通过信息系统建设、流程体系规范、绩效考核系统等多角度、多侧面的加强总部的控制执行力。其二，适合差异性较强的多产品类别或专业营销要求较高的企业集团。
　　(四)分权式的营销组织结构。子公司完全自治的营销组织模式，给子公司最大程度的自由度。根据企业产品特色可以按产品类别划分，或是按照品牌、渠道、地域性等划分方式，各子公司根据自身业务规模的发展需要，各自设计其公司内部营销等各职能部门，成为完全独立、自主经营、自负盈亏的实体。这种模式主要关注了以下几点：一是对子公司营销部门的激励程度最大。由于给予子公司独立自主的经营权利，使其更积极主动地专注于自身营销和销售业务的拓展和市场分析，同时与公司内其他部门的合作互动更紧密，减少自身营销管理。二是市场反应速度最快。由于子公司销售团队更专注于自身行业产品的营销，子公司内部响应市场的灵活性明显提高，内部信息流可以很好的沟通。三是子公司之间竞争更激烈。由于母公司以回报标准选择对各子公司的投资，各子公司在独立运作基础上竞争程度更加激烈。如果集团能协调好各方利益，有利于各子公司自身业务拓展和战略发展。该种模式在使用时，容易带来以下问题：控制力度不够，母子公司的目标不一致。集团公司不直接参与企业经营活动，使集团公司的控制距离过长，控制力度较弱；容易造成品牌形象不统一；资源不易协同，无序竞争造成浪费；信息流沟通不畅。企业如果实施这种模式，需结合自身的条件，考虑到以下实施难度和要求，即该模式比较适合股权结构明晰，子公司营销业务定位明确，同时要求快速反应市场的企业；同时，为避免营销体系重复建设带来的成本激增，一般适合在主营业务较少但差异性较大的集团内实行。总体来说，该模式对集团控制力要求较高，对子公司失控风险较大，会弱化集团层面的决策执行力和控制力，长期不利于集团战略的实现。