另一方面，这种亲密的关系又会使企业失去客户关系的控制权，从而或多或少被员工所要挟，在管理控制上难度比较大。由于客户关系建立在私人关系之上，客户认人而不认企业，一旦相关员工跳槽，很可能造成大量客户流失，为企业带来巨大损失。这一点在很多企业中都有体现，往往是优秀的销售人员离职后，其建立起来的客户群体都会随着他离开，企业挽回这些客户的努力一般很难奏效。在感情关系占主导的销售策略里，CRM的效果会大打折扣，客户认人不认企业。这种文化对CRM有一定的负面效应。

　　西方企业的员工同客户很难产生密切的.关系，这样企业可以更大程度上控制这种关系，但是对发展密切的客户关系却有负面影响。而国内企业员工却往往能够同客户产生密切的私人关系，虽然对发展密切的客户关系非常有利，但是客户关系的管理控制却比较难。这是中西方CRM实践的一个显著差别。

　　解决关系私有化的应对策略

　　关系私有化对企业而言有优势同样有不利之处。解决关系私有化应从以下几方面入手：

　　正视客户关系的私有化，发挥其有利的一面。国内企业必须意识到关系私有化对CRM有利的一方面，通过员工与客户建立私有关系，强化企业与客户之间的关系，全面了解客户各种需求，提高企业和客户之间的沟通能力。

　　建立以客户为中心的组织结构和业务流程。传统企业的组织结构和业务流程以产品和业务为中心，一方面造成客户与企业沟通复杂和繁琐，客户的要求难以及时得到满足。由于企业内部的销售、市场和服务等不同部门均为客户提供服务，部门之间缺乏沟通，往往导致客户服务效率低下。另外一方面企业内部不同部门相对独立、信息零散，又为员工实现客户关系私有化创造了条件。企业需要建立以客户为中心的组织结构和流程，将原有单个员工独立开展销售的方式转变成为团队工作为客户提供综合服务的方式，整合沟通渠道实现客户信息的共享。在提高服务效率的同时降低客户私有化对企业可能造成的不利影响。

　　改革企业的绩效评估和激励等管理制度，使其适应CRM的要求。传统的企业绩效评估和激励制度大多是基于销售量的制度，在这种制度下，企业员工为了提高自己的绩效，不愿意共享客户的信息。企业需要建立促进客户共享的激励机制，采用物质激励、提升等多种方式激励员工共享有关客户信息。企业还需要将基于销售量的绩效评估和激励制度转变为基于赢得顾客数量和利润率的制度，以适应CRM的资源共享要求，加强企业对客户的控制能力。

　　优化人力资源管理，实现员工保全。对于国内企业而言，最有效的方法是通过优化人力资源管理在留住企业员工的同时，尽量放手让员工发展关系。对于企业而言，员工不离开，企业仍然是最终收益者，这就是员工管客户，企业管员工。

　　总之，客户关系私有化程度高是国内CRM实践的一个显著特点，国内企业在开展CRM过程中需要正视关系私有化对发展客户关系有利的一面，采取多种措施来解决这一问题。

　　参考资料：

　　1.庄贵军、席酉民，关系营销在中国的文化基础[J]，管理世界，2003

　　2.何荣勤，CRM原理、设计、实践[M]，电子工业出版社，2003

　　扩展资料：

　　市场调查显示:一个企业每年流失的客户平均占比约为10%-30%。其中，由于员工离职造成的客户流失让企业猝不及防而又无可奈何。

　　企业把客户被“私有化”归因于客户管理松散，信息掌握在员工手里而不是企业手中。但推进客户建档之后情况并没有显著改善。

　　有的企业号称花大价钱引入了最高端的某某系统、采用了最先进的某某算法，既专业又复杂。我们固然可以借助系统详细登记客户地址、联系方式、购买历史，分析客户购买特点、喜好，千人千面为客户精准画像。甚至能够准确预判客户的购买节点，量身定制最适合客户的购买方案。

　　现在，这些都不是问题。问题是你的竞争对手也有同样的CRM（客户管理系统）；问题是在与客户交互的过程中，系统仅仅是辅助手段，而远非决定性因素。

　　由于文化差异，西方的客户关系多为工作上的往来，而国内则掺入了更多的私人交往，这种日常交往和联系所形成的心理连接，加强或削弱客户与企业做生意的愿望。这不是建立一个客户档案或者引入一个CRM系统所能解决的问题。