一方面，企业担忧并极力防范客户被私有化；另一方面，我们又推行客户经理制，希望员工与客户建立亲密关系，全天候、全环节搞掂与客户有关的所有事情，这本身极为矛盾。

　　企业与客户之间的交互，主要通过员工个人来实现和完成，依赖员工个人的情感付出。譬如，陪客户喝茶打球，帮孩子办理入学、送老人就医，甚至帮忙照看宠物，这种关系公私掺杂在一起，很难被取代，企业自身也不可能做到。

　　通俗地说，我们可以把客户当成企业很聊得来的网友，某天相遇在街头却互不认识。或者，某天你们心血来潮约线下见面，却尴尬地发现对方跟想象有很大不同，交流完全不如在网络上顺畅自如。

　　如此看来，客户经理制仍是最有效率、最为经济的方式。这也从根本上造成客户私有化难以避免：员工个人所采取的态度和行为，成为影响客户购买的主要因素。

　　只要保持关键员工稳定，客户私有化自有其意义，但企业难免产生被裹挟的焦虑。

　　回顾西方的客户管理，会发现我们过于依靠员工个人的能力素质，而弱化了企业本身的作用。这种差别类似于流水线产生和手工作坊的方式，前者以机器设备为主进行单元作业，产品标准化；后者强调人的作用并整件包揽，产品具有鲜明的个人特征。一个关键的师傅不在，作坊就得关门。客户私有化的问题在零售并不明显，而突出反映在批发环节，也是如此。

　　因此，客户私有化的始作俑者，正是企业自己：

　　在客户关系管理中缺位。企业从来不会关注客户的生产经营、更不会关心客户再销售，在下一个环节大家又变成了竞争对手。多数人心中的服务仍然停留在送个票、走个访，这些并不解决问题，真正出问题的时候往往避而远之。比如超耗，索赔几乎是不可能的，官方的说辞叫“离柜不认”，行业的独有名称叫“过磅不认”。

　　同业竞争中我们确实拿不出差异化的东西，产品同质化、营销单一化，在就连服务也一个模式——基本零服务。真正个性化、有特色的部分，只有在交互中员工个人带给客户的不同感受。而财务、工程基建、安全、数质量这些部门考核业绩跟销售并不挂钩，通常是没有时间管这些“闲事”的。

　　在交互过程中缺温度。制度是冷冰冰的死物，通常只管结果。推价造势的手法大家都很熟悉，想方设法都得把商品卖给客户，假设后市看跌，这便是一个不折不扣的“杀猪盘”。客户是什么感受不重要，重要的是减少自己的损失。哪怕是一锤子买卖，也胜过“买卖不成仁义在”的虚假客套，站在客户的角度考虑问题不能解决眼前的业绩。

　　可以锦上添花，难于雪中送炭。倘若客户碰上经营上的问题，首先想到的是货款安全，共渡难关的麻烦坚决不会碰。记得多年前，因为一件事情找领导，领导淡淡地说了一句“那是你的问题，不是我的问题”，让我刻骨铭心至今难忘。

　　在营销执行时缺标准。大企业从来不缺制度，但是缺执行制度的标准。比如说梯次定价，原本是公开透明的，但是系统都得靠人为审批，这就有了变通的可能。员工成为帮助客户议价的代言人，个人业绩也取决于自身争取内部政策的能力。

　　更不要说一届领导一套做法，昨天是“东进”、今天是“北改”，明天又变成“南拓”，带有领导个人的深刻烙印，政策缺乏连贯性。从这一点说，成品油批发业务不如零售，零售有全国统一的标准和规范，随便你到哪个加油站，随便哪个加油员给你服务，一定是相同（近似）的“八步法”、也一定会向你推销非油重点商品。

　　所以，就现状而言：零售是流水线标准作业，你不可能要求某个加油员为你服务；批发是作坊式创意手工，每个人的感觉都不一样。要改变，就必须从作业方式开始。