进攻性快速扩张

　　华为10多年奋斗所取得的骄人业绩，堪为中国企业史上独1无2的例子。’华为人俨然是1群善于“拼命”的狼。’公司有1种强烈的扩张欲望，1旦找到突破口，不惜任何代价也要有所斩获;群狼“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，研发队伍超过万人，营销人员更是每次出征都给自己立下军令状，破釜沉舟，不达目的誓不罢休。’华为在今天的国际市场上虽然还算不上足够强大，也不能保证它在强手如云的国际舞台还能纵横多久，所以华为不断强调危机意识，总把自己放在1个攻击者位置，正是这种狼性让华为至今仍在国际化的险途攀登。’

　　同样，国美也将这种争先、冒险发挥得淋漓尽致。’快，是黄光裕做事的1个最大特点。’有了想法马上就做，发现不对马上就改——日前闪电拿下大中就可见1斑。’正是这种敢为人先，敢于冒险的文化，才成就了国美今天中国家电连锁老大的地位。’

　　铁腕式管理强人

　　至今，董明珠率领的格力电器在销售收入、市场占有率等方面仍1直稳居行业第1。’董明珠只做自己认为对的事情，并且认为自己从来没有错，也不许别人说她的错。’对手们这样形容她的厉害：“董姐走过的路都长不出草来。’”面对国美的'封杀和舆论质疑，董明珠铁腕操刀，抛开家电连锁卖场，通过绑定经销商自建渠道的“格力模式”，形成了强有力的渠道控制力，也就能根据实际情况采取灵活的价格政策，从“淡季贴息返利”和“年终返利”，到免费保修6年的售后服务，都闪烁着格力掌门人叫板终端的睿智和远虑。’

　　在狼文化的企业里，领导者无不是强势代表。’娃哈哈的重大决策全由宗庆后1人决定和主导执行，公司内部没有副总经理。’他的理由是，机会来了就要快速反应、及时决策，没有强势领导就做不成事情。’不过，这样的管理风格也导致了外界“爱”、“恨”分明，娃哈哈与法国达能的冲突就是1次总爆发。’

　　“成王败寇”激情创新

　　从上马锂电池项目摧垮包括东芝、松下、索尼等巨头在内的电池业“日本军团”，到选择香港H股上市乃至力排众议入主秦川汽车实现“电动汽车之梦”，比亚迪掌门王传福都表现了“舍我其谁”的狼性开创。’而吉利能取得今天的成功，最主要的因素也仍然在于它的大胆决策和创新。’

　　造轿车也是李书福最大的梦想，认准了就不放弃。’在没有得到主管部门许可的情况下他征地850亩，打着造摩托车的幌子筹建汽车工业园。’经过1次次奔走呼号，他终于拿到了小客、面包车的生产权。’他的信念是：想得到的东西就1定要想方设法去得到，否则就是空想。’要主动站在真理1边，坚持实践。’

　　鹰文化目标、绩效——市场型

　　具有鹰文化的企业氛围是结果导向型的组织，领导以推动者和出奇制胜的竞争者形象出现，企业靠强调胜出来凝聚员工，企业的成功也就意味着高市场份额和拥有市场领先地位。’这类公司以联想、伊利、TCL、平安、光明、春兰、喜之郎、小天鹅、雨润、思念等公司为代表。’

　　鹰1般扑捕目标

　　联想文化是典型的目标导向。’柳传志时期，以强力执行，极大地支持了以客户为中心的目标导向;以出奇制胜的创新，实现了企业绩效和市场份额的高增长。’当杨元庆从柳传志手中接过“联想未来”的旗帜后，虽然联想文化在不断调整，但管理风格始终建筑在绩效导向的基础上，仍然是以做到1个目标再奔向另1个目标的扑捕动作，去获取要跳1下才够得着的高目标。’联想最根本的东西没有丢——从大处看世界，对自身永不满足，不断进取。’

　　同样，鹰的精神——追踪目标也形成了伊利的企业风格。’伊利内部1直在代代相传着1个关于狮子和羚羊赛跑的寓言：羚羊跑得慢就会被吃掉，狮子跑得慢就没吃的，这就是优胜劣汰的自然法则。’于是总裁潘刚率领伊利，主动承担开拓市场、培养和引导消费者、普及牛奶及营养知识的行业排头责任，并在近年实施23线市场下沉战略和织网战略，经过两年多大量的基础性工作，伊利在消费者中的品牌价值大大提升。’