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  二、医院绩效管理的基本原则

  (一)效率优先原则

  绩效管理的最终目的是促进医院发展目标的实现,要实现绩效管理功能的深入挖掘,就必须明确关键岗位,确立关键绩效指标。要对关键岗位的制度、流程等内容进行深入分析,明确具体指标的峰值分布和其他具体指标的正负比关系,寻找重点指标。实现绩效工资分配,以按岗定薪为原则,尤其注重对临床一线等关键岗位的重视,兼顾效率公平,但要以效率为优先考核因素,充分考虑业务骨干、关键岗位等有重大贡献的员工的利益问题。

  (二)绩效导向原则

  借助于正确的组织、部门与个人目标的确立,绩效管理可以为各级部门和员工提供明确的工作方向。在第一时间指出并更正员工出现的工作失误,对其进行相应的工作引导或资源帮助。在绩效导向原则下,员工的工作方法会不断优化,工作态度也能够更加端正和积极,这有利于既定绩效目标的完成。

  (三)收支节余原则

  健康运转是医院进行科学绩效分配的基础,只有以一定的利润为前提,绩效管理才能坚持并得到认可。医院的运转不能完全依赖政府的财政补助,尤其在补助不到位的时候,如果失去医院利润的支持,其各项运行会受到严重冲击。因此,不断地产生利润是医院持续运行的关键,在绩效管理过程中,应加强收支节余方面的管理控制,以此来保障医院的可持续运行。

  (四)公平公正公开原则

  绩效管理的运行需要有健康机制的支持,因此,要注重机制的建立与完善,对不同的对象进行有差别的合理要求,即所谓的有针对性的绩效考核。然而,有针对性的绩效考核必然会面临公平公正的质疑,因此要优化信息管理,提高信息的透明度和公开性,并完善反馈机制,这是保证绩效考核公平公正的重要前提。分配办法不仅要经过全体管理层的讨论研究,还应该在医院内部公开发布。

  三、关键绩效指标法在医院绩效管理中的具体实施

  (一)分解总体战略目标与次级战略目标

  医院要在总体上对整体战略目标加以明确,如何在市场中居于不败之地是每一所医院共同面临的问题。医院应明确自身的战略目标,反思最大优势和短板,寻找市场定位,制定鲜明的战略目标和奋斗方向,这是建立关键绩效指标体系的基础。在总体战略目标明确的基础上,要分解和归纳战略目标,一是时间上分解,二是层次上的分解,将大目标化解为小目标,将总体目标分解为具体目标,在此基础上确定每个职位的目标。

  (二)选取关键绩效指标

  第一,要对与战略目标相关指标加以明确,这些指标主要是财务状况与经营状况。第二,应针对不同的业务,确定相应的关键绩效指标。以资产利用效率考核为例,它与病床的利用率、医生的门诊人数等因素有较大关系,因此其关键指标包括人均业务工作量、医生的年门诊人次、床位使用率、平均住院日病床周转率等。第三,从本质上来说,我国的医院属于非盈利机构,具有教育、科研以及疾病预防等方面的神圣职责,因此在战略目标分解归纳中还应加强在上述责任方面的关注。医院应寻找教育、科研、预防等方面的关键指标,一般来说教育、科研经费占收入比,院内预防经费占收入比等指标可反映上述目标完成情况。

  (三)建立适当的绩效考评体系

  首先,建构月度常规考核体系,包括对日常管理与经营的考察,其目标是加强对医院日常运行状况的掌握。常规考核指标要充分考虑各个部门与科室的特殊性,例如,对于职能部门,应以服务态度、工作效率考核为主,而对于临床医疗科室等科室部门,在保证工作效率考核的同时还要加强对医疗质量的关注。第二,结合实际需要建构重点项目考核体系。对于具有特殊性的年度目标、临时性任务、亟待改革项目,应建构重点项目考核体系,以促进其推进和完成。一般来说,重点项目多为尝试性和开创性的。第三,建构年度绩效管理考核,实行全面考评。在此过程中,要将常规考核、重点项目考核的结果充分利用起来,全面总结医院年度发展状况,还可以将医疗事故视为医疗质量指标的减项,以便使年度考核更加全面准确。

  (四)对考核结果进行分析

  对比分析和因素分析是最主要的考核结果分析方法。对比分析是一个多方面、全方位的分析对比过程,其重点对比项目是与医院历史数据的对比、与同行业医院的对比。在与历史数据对比的过程中,要与当时医院的外部发展环境相结合进行分析,不可脱离语境。面对有竞争关系的对比医院,可选用其公开信息中的关键指标加以利用。因素分析则是分析影响关键指标计算的因素,计算各因素对关键绩效指标的影响程度,有助于医院能抓住问题的关键,有的放矢地进行完善和修正。

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