第二，责任权力不对等，职责范围不明确。国内很多企业的组织运行是混乱无章的，自然导致各个岗位的责任界定不明确，领导安排工作随意性很大。使得部门负责人在考核的时候也是左右为难，不考核的话公司有这个政策要求，考核的话不知道把责任归咎于谁，没办法就对付一下吧。

　　第三，考核技术不得当，考核方法不靠实。国内有些企业的绩效考核体系是从书本上或者别的企业抄袭来的，缺乏切实的针对性。对技术人员、生产人员和销售人员采用相同的考核指标、考核方法和考核表格，而且在月度中就考核个人能力这样一年才会发生变化的指标。这样的绩效考核体系一般是难以有效的运行的。并且，目前很多企业希望只要实施绩效考核就可以把所有的问题都解决掉，而忽视了一个关键的问题，就是如果绩效不佳是由于业务流程或作业标准不善造成的话，那么在不改进这些流程和作业标准的前提下只进行绩效考核也是无济于事的。

　　三、绩效管理的有效途径

　　归本正源追缘求策，解决企业绩效考核中出现的问题还需要从企业的基础管理开始入手，认清绩效考核的本质，弄明白每种绩效考核方法的内涵、理念和其适用的企业环境和基础，避免照搬照抄而造成水土不服、难以消化。在现代人力资源管理中真正有效的是绩效管理，而不是我们的许多企业所理解的那种秋后算账式的绩效考核或者绩效评价。一个完整的绩效管理过程包括绩效目标的制订、工作的实施、绩效评价、绩效反馈与改善这样一个循环。如果企业将绩效评价等同于绩效管理，将绩效管理定位于确定利益分配的依据和工具，仅仅是为了评价而进行评价，那么其结果很可能是使得绩效管理流于形式，绩效评价的结果也不能得到充分的利用，公司耗费大量的时间和人力、物力，结果也只能不了了之。因此，企业必须严格按照绩效管理的要求和步骤来实施，而不能断章取义地实施绩效管理。 第一，绩效计划阶段。员工应该做什么？为什么要做？什么时候完成？工作应该达到什么样的效果或者满足什么样的'标准和要求？为了完成预定绩效计划需要哪些配套措施或者上级的支持，比如培训、指导等等。主管人员要与员工就上述问题进行充分的沟通，最终形成书面记录，这是员工的绩效目标，是整个绩效管理循环的开始同时也是将来进行绩效考评和评价的依据。绩效目标并非仅仅是指定量化的目标，职位类型和工作性质不同，绩效目标的性质也会存在差异。特别需要注意避免用一两个简单的目标来作为对员工的工作绩效进行考核和评价全部内容的极端做法。总之，绩效计划的制订是一个将阶段性的目标与员工的岗位职责有机结合的过程，绩效评价的指标和标准必须涵盖员工70-80%以上的工作。

　　第二，绩效计划执行阶段。在这一阶段，实际上是员工执行绩效计划以及上下级之间进行不断的沟通的阶段，在这一过程中，重点强调员工与员工的沟通以及对员工的监督和指导，在这一阶段上的开诚布公的沟通、交流，上下级之间对员工工作上的优点和缺点能够及时交换意见，不仅有利于员工的工作达成预期的要求，而且有利于员工和上级之间的关系融洽，有利于员工接受最终的绩效评价结果。为了将来的绩效考核和评价，管理人员还要注意收集、观察以及记录员工的重要业绩表现，其中既包括好的表现，也要包括不良的表现。这种绩效记录对于将来的绩效反馈面谈、将来对员工进行奖惩甚至解雇都是非常重要的事实依据。在必要时，还需要员工在某些业绩记录表上签字认可。

　　第三，绩效考核与评价阶段。这一过程一般是要求员工首先进行自我评估，然后由上级在员工自我评价的基础上，根据当初的绩效计划来对员工的业绩进行评价。通常情况下，企业对员工的绩效评价，会采取将员工工作的结果以及员工完成工作的过程结合起来进行评价的做法。对于不同类型的人员而言，工作结果、工作能力以及工作态度所占的比重可以是有差异的，比如，相对于职能管理人员以及事务类人员而言，对工作结果比较容易衡量的业务人员的绩效考核时，工作结果所占的比重可以较大一些，工作能力和工作态度所占的比例较小一些;而相对于基层员工而言，高层以及中层经理人员的工作结果所占的比重较小，工作能力尤其是工作态度所占的比例较大一些。