（五）为扩大销售，总公司一般设置比较多的分公司，并将分公司设立在不同的地区，使得分公司分布分散，但管理系统并未跟上分散分布的步伐。业务、财务共享系统平台发展滞后，业务信息、财务信息传递不及时，直接影响预算数据的准确性和及时性，致使分公司对总公司预算编制、执行监控、分析考核等管理环节中大量信息和数据的收集分析造成影响，使信息的及时性和完整性无法保证。

　　三、总分公司实施全面预算管理的对策

　　（一）落实企业战略目标，明确各分公司工作目标。

　　从战略管理的角度而言，企业预算管理必须与企业战略紧密结合。以战略导向为指导，设计高效的、合理的战略性资源的配置计划，并以价值运动的形式或其他数量形式综合反映企业未来的计划和目标；促进企业内部各分公司之间的合作与交流，减少相互间的冲突与矛盾。明确各分公司、各部门的工作目标，激发员工的工作积极性。明确各自的目标可以起到两个作用：一是引导，即引导企业的各项活动按预定的轨道运行，防止出现偏差；二是激励，即最大限度地发挥企业员工的积极性，创造出最大的经济效益。

　　（二）因地制宜地合理确定预算管理权限。

　　总公司要在组织管理体系上对分公司进行明确界定，明确分公司在总公司中的职能与地位，分公司设立预算管理委员会并任命分公司负责人为预算管理委员会的负责人，该委员会主要负责制定公司的预算目标、预算政策、预算实施的具体方案，并组织编制预算草案，下达经过批准的预算、协调解决预算编制、预算执行以及预算考核中存在的问题；除此之外，还要监督预算执行情况，并监督预算目标的完成情况，从而改变过去的仅由单一的财务部门负责的局面。

　　（三）正确处理预算管理集权与分权的关系。

　　预算管理权限集中程度过高，会导致审批迟缓；权限集中程度过低，又会导致职权的滥用。因此，总公司的管理权限要根据公司的实际情况进行调整。一个企业的发展离不开市场环境，而要抓住市场机遇，就必须要求企业针对多变的市场环境制定与之相适应的灵活的管理体系。一般来说，固定预算和日常费用预算可以适当下放审批权限，但对额度较大的项目还应坚持上级审批的原则，但要缩短审批时间，以此提高工作效率，从而抓住市场时机。对于新出现的预算以及与以往相比数额发生较大变化的预算，还应在讨论之后由上级批准，同时还要考虑企业发展战略的要求，本着实事求是的原则及时调整预算；同时，在条件没有发生明显变化时，必须坚持预算的刚性，只有这样才能确保公司整体目标的实现。

　　（四）确定合理的预算编制方法，做到长期利益与短期利益有效结合。

　　总公司确定预算指标时，应与分公司的预算指标相结合，并将经济政策、市场环境等因素综合考虑进来。尽量做到上下结合、分级编制预算并逐层汇总。总公司预算管理委员会在确定年度经营预算时，应把预算的是否科学、是否合理作为重点关注内容，以确保全面预算能够与企业发展战略和年度经营计划相协调。要建立和完善预算编制工作制度，根据分公司实际与公司战略目标，明确编制依据、程序、方法，确保预算编制依据合理、程序适当、方法科学，避免预算指标过高或过低。分公司要根据上级部门提供的总体目标、编制原则与编制方法，结合自身战略目标，由机构一把手负责、财务部门牵头，其他部门共同参与编制，按所设部门分层级进行编制与管控，使部门预算指标化，然后分层次审核，确保科学合理；然后，逐级上报逐级审批。总公司在汇总审核各分支机构预算时，要因地制宜，既要防止预算松弛问题，也要兼顾刚性与弹性统一的原则，同时要根据全面预算环境及市场变化等因素，对全面预算进行合理调整，确保预算的准确性与有效性。

　　（五）强化预算的执行，建立目标责任考核体系。

　　总公司在拟定评价指标与绩效考核指标时，必须把预算执行效果纳入考核体系范畴。总公司在关注本级预算管理的同时，更要加强对分支机构的预算管理，明确预算指标的分解方式，预算执行要求、预算执行责任制，确保预算的刚性，严格执行预算。分公司要将本级预算指标层层分解，从横向和纵向两个方面落实到内部各部门、各环节和各岗位，形成全方位的预算责任体系。要建立分级预算责任考核体系，根据月度、季度、年度预算执行指标对执行单位、执行个人进行分期考核，切实做到有奖有罚、奖惩分明，切实让预算管理目标全面得到执行。