(三)成本整合战略：通过扩张企业的价值链活动横向整合扩大企业生产规模，纵向整合超越企业的经营范围，沿行业价值链方向向前或向后延伸整合战略成本，把成本和效益置于同等地位。
金川集团公司根据现代企业的运行模式，对照国内国外同行业运营机制及市场要求对外提出了“资源控制战略、资本战略和扩大经济总量战略”试点成立了上海金川营销中心，北京资本运营中心、全球设立大澳区、美洲区、欧非区、中亚区四个资源公司、香港设海外资源控股有限公司对内提出运行机构和人力资源整合战略，逐渐削弱企业办社会职能、精简机构、压缩庞大的行政职能，实现各种资源的精细化归口及专业化管理。不仅增强了企业的凝聚力和竞争力，而且充分体现了整合战略在战略成本管理的全局性思想。
(四)人力资本战略：指组织为了达到一定目标，将人与组织联系起来，对人力资本所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资本部署和管理行为。
金川集团公司立足全球发展，实施跨国经营战略，以增强企业核心竞争力、获得长远发展为目标。近几年公司不断加大人力资源调整力度，增加人力资源成本投入，对外不断引进专业人才，对内与各大院校联合加大对员工的培训力度，开设网络学校，开展学历教育，实行首席员工制度，强化复合型人才的队伍培养，为公司建立了一支有实力、高素质的员工队伍。目前公司劳动生产率已有较大提高，并拥有国家级镍钴新材料工程研究中心，建立具有一定规模的矿山、选矿、冶金化学研究所，已具备新产品和先进工艺的研发能力。“十二五”期间，公司技术创新取得重大突破，共开展507项科技攻关，取得114项重大成果，35项科技成果获省部级以上奖励，60%以上成果己应用于生产实践。形成了高氧化镁镍精矿闪速熔炼、非金属化高镍硫加压浸出、全氯化介质生产高等级电积钴、碳化冶金、红土矿提取冶金、低品位镍铜硫化矿生物冶金等一批具有国际先进水平的核心技术。大大提高了公司在国际市场的竞争能力。
随着卷烟工业企业所处环境的变化，卷烟工业企业降本增效的压力日渐沉重，企业提高竞争力，必须在基础管理上狠下功夫。本文从提高成本管理意识、强化成本预算管理、强化成本分析、实施作业成本管理、完善会计信息化等方面，提出了加强卷烟工业企业成本管理的建议。
成本管理是企业管理中永恒的主题，成本管理水平高，就能提升企业整体管理水平，增强企业核心竞争力。因此，本文对加强卷烟工业企业成本管理进行了一些思考。
一、卷烟企业成本管理存在的问题
1.成本管理意识有待加强
烟草行业实行专卖管理，以税利实现作为烟草企业的经营目标。竞争只是行业内部企业之间的竞争，因此大部分企业的工作重心放在调整卷烟产品结构以适应市场需求的变化，放在采用先进的生产技术设备和新的生产工艺，增强综合实力上。
2.预算管理执行不力
卷烟生产企业的成本管理，都在年度预算、采购权限的控制下执行，并将预算执行情况纳入年度考核体系。但是有的卷烟企业预算编制过于粗放，缺乏与产品设计与配方、材料的消耗与卷制设备、操作人员技能之间的关联性，不能细化控制点，很难找出制约成本管理的瓶颈或短板，无法有效控制成本费用。
3.成本分析不够全面
在企业经济活动分析工作中，对成本项目的分析往往只是反映企业的实际数与中烟公司审批的预算数的差异(超支或节约)，实际消耗与上年同期对比，利用因素分析法来进行数量、产量、价格三者变化因素的分析，而不是按成本动因来进行动态分析。因此，不能真实的反映生产企业在节能降耗、厉行节约中所做的工作，对企业的成本管理缺乏推动作用。
4.成本管理内容单一
(1)只注重投产后的成本管理，忽视投产前的成本管理。实践证明，在投产前的成本控制率为70%左右，成本控制因为产品投产后，产品设计已经完成、设备已经到位、生产工人也按照要求上岗，但成本管理中涉及的设计成本、设备折旧、设备利用率、生产能力、工艺路线、人工定额等是否达到合理配置，这些问题是在投产前就必须要考虑的。
