1实施项目管理，应注意的几个关键问题

　　1.1明确项目经理负责制，坚持项目管理的“四项原则”实行项目经理负责制，项目经理必须在授权范围内行使职权，不得越权。实施区域分工负责，项目分级管理的办法。建设公司直属项目由建设公司直接管理;分(子)公司项目由分(子)公司管理，所有项目实行一级化管理。项目经理对工程项目实施全面、全员、全过程的管理，全面负责工程进度、质量、安全、成本控制，内外组织管理协调工作，确保项目管理目标的实现。

　　1.2强化项目管理的'成本核算制坚持“以成本支持价格，价格取胜市场”的经营战略，树立市场成本观念，在认真分析《工程合同》的基础上，以施工合同中标价为依据、科学精确地预测工程项目的目标成本。项目部必须以成本管理为中心，通过严格的成本管理来消化让利因素，有效控制成本促进项目管理由粗放经营向集约经营转变。

　　1.3加强合同管理，强化合同意识公司监控、强化合同意识，建立内部模拟市场机制，在加强公司内部各专业分子)公司之间的合作联合的同时，总包单位与分包单位必须签订内部工程分包合同，以明确双方的责任、权利和义务，以契约的形式约束各自的行为，并严格履约。

　　1.4推进项目管理的经营责任制为完善项目的约束和激励机制，强化项目成本意识和风险意识，项目管理实行经营责任制，以质量、进度、安全、成本控制为主要考核指标，是确立公司与项目部之问责、权、利关系的经营管理手段和方法，是避免“以包代管”，实现企业利润中心地位和项目成本中心职能分离的重要举措。

　　总之，工程项目管理是建筑施工企业经营管理的核心，是建筑施工企业推行现代化管理模式的必经之路，如何科学地发展，在实践中不断总结，是每一个建筑施工企业不容回避的课题，也是建筑施工企业生存与发展的关键。

　　2应从以下几个方面加强施工项目管理

　　2.1领导决策工程中标后，首先组建强有力的项目领导班子，按照优化和动态管理的原则，坚持三个“一次性”的科学定位。项目经理部是一次性的施上生产临时组织机构;上程项目是一次性的成本中心;项目经理是一次性的被授权管理者。其次掌握上程建设的特点、进度要求，摸清施上的客观条件，合理安排施上力量，从技术、人力、设备方而为施上创造一切必要条件。组织一个团结有力的战斗群体是顺利完成任务的必要条件。怎样营造这样一个团体昵?公路上程施上环节多，工序复杂，需要成立多个职能科室。科室间的互相协调相当重要，首先选定业务水平高、管理协调能力强的人作为科室负责人，加强科室间紧密配合的同时一定要严格分上，责任明确。项目部要经常对其进行考评，切莫干好干坏一个样，影响整体上进心。

　　2.2人员素质对于施工企业来说，项目部是效益的源头、企业的窗口、管理的基础。项目部经营的好坏、管理的强弱、运作的规范程度、人员素质的高低，直接关系到企业的兴衰成败。项目经理在项目管理中处于举足轻重的地位。项目经理既是项目施上进度、工程质量、安全生产、成本盈万的责任人，又是各种信息集散中心。通过发挥项吗经理的骨干作用来创造业绩，树立形象至关重要。因此要提高项目经理的素质，按照项目经理五大素质(即政治、领导、知识、实践经验、身体状态)的要求进一步加强知识更新。只有能开拓进取、廉洁奉公且具有高瞻远瞩战略头脑的领导者，才能形成强大的凝聚力，领导全体职工度过各种难关，带领企业前进。但仅有领导自身的高素质还远远不够，还要使领导的意图为职工所理解、所掌握，形成大家共同奋斗的日标，才有实现总目标的可能。施工人员的素质卞要体现在责任心、主动性、业务水平及协调能力等方面。没有责任心的施工人员会造成工程的返工、窝工、质量不稳定等问题。而缺乏主动性，领导说一下动一下，指一下干一下，不仅不利于工程正常进行，还会造成工程进度缓慢，工序衔接不上等问题。业务水平及协调组织能力也相当关键，工程能否采用更省、更快、更好的施工工艺，对于整个项目来说是非常重要的。大家要有整体一盘棋的思想，不要各自为主，把科室的利益放在第一位，损害项目部整体利益，都应以主人翁的态度，高素质、高姿态、高品位、高技能指导施上。