2、做好人力资源成本控制

　　人力资源成本指土木工程现场施工阶段发生的员工工资、补贴、福利、奖金等人力资源费用和其它。项目管理团队是直接面对项目管理的最重要、最直接的人力资源，通过对人力资源的管理，加强对项目参和人员的.维护、激励和运用，充分调动其工作积极性和主观能动性，有助于提高建设项目管理水平和项目管理决策效率，从而直接影响到建设项目的实际成效。项目成本控制上人力资源管理政策和措施可以很大程度上消除或减少建设项目的边际成本，通过有效的人力资源管理措施，实现对项目参和人员的培训，提高作业人员的自身素质、业务能力和管理水平，有助于顺利实施项目管理，并降低项目的管理成本和其他直接成本损失。人力资源管理措施有调整组织结构、稳定员工队伍、提升员工素质和实施有效的激励。在施工的不同阶段，可根据实际情况采用不同的包段、包工方式，整体原则是多劳多得，每个人都是根据劳动成果获取报酬，坚决杜绝以权谋私的现象。

　　3、提高人员素质和责任心

　　加强项目部对土木工程现场施工项目成本核算意识，建立和完善土木工程项目成本核算的管理体制。在“两制”建设中，项目成本核算制是项目成本管理的依据和基础。由公司对各项目成本核算员实行统一委派，集中管理，定期进行学习、交流、考核并竞争上岗，建立健康有序的核算工作网络程序和土木工程现场施工成本管理制度。强化经济观念，树立全员经济意识，施工企业必须树立全员经济意识，加大宣传力度。要统一思想认识，从普通施工人员到项目管理人员都要进行经济教育，提高经济意识。对于施工作业队除组织大规模的教育外，还要通过大幅标语、宣传栏进行宣传，使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置。另外，要组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的保证。

　　4、建立责任成本中心、加强业绩考核

　　建立责任成本中心，是工程成本控制行之有效的经验。是指具有一定的管理权限，责、权、利相统一的，对所发生的成本费用能够加以控制，并承担相应经济责任的企业内部单位。由施工企业经理、总会计师、总工程师、总经济师，以及各个职能部门负责人组成，对企业生产经营的经济效果负完全责任。按照不同的成本要将目标成本进行细分，分解落实到每个阶段，纵向分解到各施工班组，横向分解到项目部领导、职能部门，建立纵向到底，横向到边的目标责任制体系，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局。严格考核、奖罚分明。通过成本指标，可以发现施工企业经营管理中存在的缺点和薄弱环节，以便总结经验克服缺点，提高施工企业的管理水平，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，充分发挥责任成本中心的作用。

　　5、加强施工前的成本管理

　　项目投标和合同签订和实施阶段有所区别。但在利润控制最大化方面的决定因素占比很大，在不影响中标前提下，应为今后的成本管理创造良好的前提条件，以得到理想的经济效益。总承包合同中的多数条款都涉及工程造价，因此合同条款的签订是工程成本的重要环节。在签订过程中，要对招标文件和设计中不明确不具体的内容，本着平等互惠的原则，通过谈判，争取到合理的合同条款，预测在施工过程中可能索赔或反索赔的因素，对在任何情况下可以避免责任的条款应研究透彻，并在条款中明确，力求在合同中限制风险和转化风险。

　　6、加强施工机械费用控制

　　在施工之前，应当先对施工机械的整体工况进行严格地检查，并进行必要的保养，一旦发现不合格或需要维修的设备，立刻采取措施进行处理，以确保施工过程的整体效率，避免施工过程中出现故障，进而造成延期。施工中充分提高机械利用率，合理调配机械，确保机械正常运转。

　　7、加强竣工决算管理

　　在竣工决算阶段，项目部要积极配合预算部门，查寻决算的漏项，编制完善的决算书，对一些定额缺项的项目，可参照相近定额进行换算，并发挥自身的业务技能，尽可能地争取更大的利益。项目财务人员应当和所有相关人员进行全面地核对，以补充施工过程中出现的不足和漏项，从而确保相关款项都能入帐，以取得更大的经济效益。