1.1.2以顾客为中心的市场需要,促使专业化管理和专业化的分包企业的分化由于市场竞争的激烈,以顾客为中心的管理观念得以突出。对顾客来说,顾客的要求和顾客所掌握的知识同时增长,都越来越高、越来越挑剔,顾客购买的产品或服务,总以其价值最大化,而非价格最低,为判断标准的。产品的价值由基本值和附加值构成,激烈竞争的环境下,基本值已相近,产品价值的提高便更多体现在附加值上,专业化的生产,是提高附加值的途径之一。专业化一方面提高了自身的技术管理能力,生产质量有所提高,一方面专业化提高了生产效率,降低了成本,顾客将选择对顾客来说更有价值的供应商,必然引发企业走专业化的道路。
1.1.3国家政策法规将促使专业化的分承包体系完善新的建筑也资质划分,已经说明了高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展,低层次的向专业化的分承包企业发展的趋势。新颁布的建筑工程项目管理规范,也预示了项目管理的发展,要求建立完善的分包体系。
1.2建筑企业的专业化趋势
1.2.1为增强核心竞争力对大型建筑总承包企业来说。所面对的顾客,要求其具有良好的管理服务能力,项目管理能力将是企业的核心竞争力。而目前的建筑企业,为压低成本,不得不仍使用企业自有的机械设备和劳务队伍,一方面企业必须为这些付出资源低效使用的时间成本,一方面由于需要投入人力和精力来管理这些低端的生产资源,其管理水平和能力被拖住,不能提高。虽然表面上看,业主付给承包商的费用并不高,但实际上由于总承包的能力不足,业主为了项目的顺利进行,必须更多的参与项目的一般管理中去,实际上业主自己付出了本应有承包商付出的成本,承担了本应由承包商承担的风险。而总承包商由于自己的能力不足,白白错过了获取更高利润的机会。出于增强管理能力,提升管理层次的需要,大型建筑企业必将甩掉低端生产资源,专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队来说,由于顾客要求的提高,提高管理能力,培育优秀的'专业技术人员,使用机械设备,提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化,劳务队中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来,成为固定的职业人员,而非农民工,劳务队将由自身技术管理能力的差异,分化为大大小小的专业承包企业,既走劳务承包,又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。
1.2.2降低成本,提高利润率、生产率的需求对大型建筑企业而言,其承包的施工项目是企业产生利润的中心,项目是生产一线,直接发生产值,是企业利润的源泉。企业的生产管理必须围绕着项目活动而进行,企业的各职能部门的工作都是围绕项目工作而展开的。对项目生产之外的,企业核心竞争力之外的资源应尽可能的放弃。如低级的小型设备,对低层次的劳务管理,后勤服务等。虽然这些生产资源可能仍然可以产生利润,甚至可能利润可观,但可以通过对比甩掉这些“包袱”之后,产生的效益提高来进行判断决策。大型建筑企业,一旦抛弃这些低端资源,必定更多的将依赖于分包商来完成任务,分包管理能力要增强。这样做,一方面更突出了项目在产生利润为主的地位,专注于项目的管理,可以降低管理不当引起的资源浪费,压缩了企业规模,非常有效的降低企业运营成本,另一方面提高了核心竞争力,增强了企业的市场能力。对专业的分包队伍和劳务队来说,使用农民工,使队伍不稳定,技术水平低,机械化程度低。社会发展和城市化,可能会使劳动力成本逐渐上升,在竞争加剧的环境里,必须提高管理能力,技术水平,使用机械设备,提高生产率,来降低成本。趋专业化的分包企业,不仅产品质量有所进步,而且由于技术管理水平的提高,将获得更高的生产率和利润率。
1.2.3提高效率和应变能力在大型的建筑企业中,由于项目直接面对顾客,对顾客的需求变化以及市场的变化,能更敏锐的感觉和更深刻的理解,企业要想更快的了解变化,为顾客提供更周到的服务,必须更贴近顾客,减少中间层,以便信息能更快的传递,行动能更快的被理解被实施。为了适应变化,企业会授予项目更多的处理变化的权力,经过压缩的企业组织,会更多依赖外部资源。所以为了提高效率,对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理,最终使项目变得更有效率。对小型的专业施工队伍和劳务队来说,组建专业化的施工企业,使管理和技术能力提高,可以使单个企业的竞争力加强,在市场中获取更多的业务,这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用,生产效率提高。利润增加,将增加其对抗风险和应对变化的能力。对社会来说,专业化分工,使资源的利用更有效率,多余的消耗减少,基础的施工能力提高,减少了直接的生产物质消耗,变成利润储存起来,社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。