第二，供应链成员的自私性和利益分配的不确定性。供应链系统作为一个巨大的利益共同体，每个成员企业都有其独特的背景与各自所要谋求的利益，都有追求自身利益最大化的本能；各企业在技术水平、管理水平、人员素质等方面或多或少的存在着差异，这些或多或少的差异在不同程度上决定着各个合作企业能够获利多少，这中间的平衡影响着供应链的稳定与否。各成员的互相协调才能建立理想的供应链，各成员之间彼此信任才能实现共同盈利。但由于各个企业的优势是独立的，它们没有从属关系，有的企业不得不依赖某个或某些独特的企业，因此实际的运行并不是如此，企业在运作中会都竭力确保自己的利益最大化，因此这种脆弱的合作的'关系随时会被打破。供应链整体利润是以各企业利润为基础的，在整体利润一定条件下，各企业都想获得最大的利益，这就导致了各企业利润分配的此消彼长。某个优势水平弱的企业获利水平较小就会导致其要么拒绝合作，要么消极合作，而这些都影响甚至不利于供应链的高效运行。例如，供应链上某一垄断企业改变了生产方式

　　，独自决定本企业的运行，使得先前的约定和合同失效，谈判机制破坏，这样就会对整个供应链的运作产生巨大的“蝴蝶效应”，一旦出现该情况，整条供应链就会崩溃。 第三，供应链成员企业文化差异方面的不确定性。供应链为了得到高额利润，供应链中的各成员在地理位置上跨度很大，其通常不会局限于某一区域，它们往往会统筹策划。供应链是一个动态的战略整体联盟，其往往区别于某个单个的企业文化，但是其又受到单个企业独特的文化影响，因此这就导致了整个供应链上企业的文化具有迟滞性。在企业经营理念和文化制度上和在员工的职业素养和敬业精神等方面都具有着明显的迟滞性。不同的企业文化会导致对相同问题的不同看法，从而采取有差异的处理手法，最后产生不同的结果。各企业的管理理念、价值观、企业目标、员工素质等各有特色，全球供应链还存在地区和文化背景的差异。这些因素都不利于供应链目标的实现，是潜在的风险之一。 第四，信息的不对称性。在供应链中，从上游到下游节点企业数目众多，要使供应链能够担负起对最终用户需求的快速反应，前提条件是供应链必须建立起一条贯穿所有节点企业的信息高速公路。每一个企业都应该把与供应链运作有关的信息实时传送到信息高速公路上，并在此基础上进行信息的总集成，使节点企业在任何状态下都知晓与自己有关的信息，同时进行快速反应。但实际供应链的节点企业往往从自身利益出发，将相关信息当作商业秘密加以封闭，不愿与上、下游企业共享，结果导致整个供应链的信息不能顺畅流通，信息不对称与信息流阻塞就会客观存在，信息风险也会随之产生。例如，对于供应链管理来说，由于上下游企业信息的不对称性，上游企业往往存储比下游企业需求量大的货物，这样需求量的逐级放大就会产生“牛鞭效应”。库存量的过多是供应链的潜在风险之一，也是风险管理的。

　　四、应对策略

　　为了保证供应链的稳定和正常运行，企业必须针对供应链运作的环境、成员之间的合作关系等，分析和找出可能存在的任何风险，并对各种风险及其特征及时进行分析，采取不同的防范策略，保证供应链运行状况时刻处于被有效的监控状态，防止风险的发生。针对潜伏的风险制定相应的应对措施，一旦有灾难发生，尽量是损失限制在最小范围内。

　　（一）柔性化的防范策略

　　柔性化策略是消除有外界环境产生的不确定性的一种重要手段。供应链合作中需求和供给方面的不确定性是客观存在的，如果企业或供应链成员特别是主要成员采用这种策略，可以将由不确定因素引起的风险限制到最小。首先，通过设施转移来降低不确定性引起的风险。如，在设计供应链时，考虑利用当地的工厂或具有不同优势的配送中心等，一旦外部环境又不确定性因素发生，这些具有柔性的工厂或配送中心的利用或放弃，就可以起到很好的屏蔽风险的作用。其次，是产品的转移。由于柔性化策略使工厂分布在世界各地，可以根据生产环境将某些成本高、收益低的产品转移到成本和收益有更大优势的工厂去。

　　（二）与供应链成员建立战略合作关系