3、团队。

　　华为高绩效是考出来的，华为执行力强也是考出来的，狼性也是考出来。

　　优秀的企业文化也是考出来的。华为对文化也是要考核，我们再看看华为在文化考核方面的案例——A.考核的依据：(文化理念)：责任意识、创新理念、敬业精神与团队合作精神是我们企业文化的精髓;B.考核的目的(企业管理实践)：劳动态度考核;C.考核内容：①基本行为准则②责任心③敬业精神④奉献精神⑤团队精神;D.达成的目标：考核结果与退休金、晋升和机会分配直接挂钩，并作为确定工资、奖金和股金的依据。古语有云，“润物细无声”，文化落地不是靠《华为基本法》这个文本大纲，不是靠任正非的讲话，不是靠举办几场文化活动，而是靠制度的支撑。优秀文化不是弘扬出来的，是考出来的。通过考核这种工具，使文化能够由嘴上到手上，由墙上到地上。否则，文化永远像一只幽灵飘荡在企业当中。

　　绩效是干出来的。关于绩效考核我有一些建议希望大家去思考：

　　1、KPI比平衡计分卡更适合，我们无法用一个平衡的工具来评价不平衡的发展路径;

　　2、360度考核就是一个美丽的谎言(360度考核无责任主体、考错了也无人承担责任，保护自己最好的办法是首先打击敌人，360度考核很容易变成了打压对手的一个工具);

　　3、绩效是干出来的，不是考出来的(我们是有时间评绩效、考绩效，却没有时间干绩效);

　　4、从绩效下达到绩效承诺转变(下达是自上而下的，承诺是自下而上的;华为就是一个承诺者，是下级给上级承诺);

　　5、考核周期拉长(华为早期是月度考核后来是季度考核，现在是半年度考核为主);

　　6、从关注个体绩效到重视团队绩效;

　　7、考核比例分布由过去的向右变成了向左(刚性十足的绩效考核目标给员工的创新会造成影响);

　　8、强调沟通、反馈、改进……

　　留人——对薪酬管理的反思

　　靠什么留人：感情留人、薪酬留人、事业留人。这个我们讲的很多。

　　基于贡献给报酬

　　在薪酬管理上我们要注意一个重要的转化，过去是“评价分配制”，先考核然后切蛋糕。现在我们提出“获取分享制”，这已经成为公司价值分配的新理念，企业要从“给人(人得要素)发工资”转向“给事(绩效结果)发工资”，要敢于给员工物质表彰，导向冲锋，激发员工活力，公司就一定会持续发展。人所有细胞都被激活，这个人就不会衰落，拿什么激活?合理规划劳动所得和资本所得，社会保障是基础，“获取分享制”是一个个的发动机。华为给员工的报酬是以他的贡献大小和任职能力为依据，不会以员工的学历、工龄和职称，以及内部“公关”做得好支付任何报酬，认知不能成为任职的要素，必须看态度、贡献。

　　薪酬战略构成要素

　　市场：根据与市场价格相适应的技能、知识与经验付酬;职位：根据职位大小付酬;绩效：根据绩效目标的达成情况付酬;素质与价值观：奖酬对价值观的认可度及作出的杰出贡献所需的理想行为。下面的图可以看得更清晰。

　　如何留人

　　我简单总结了一下：“以理想主义为旗帜、以实用主义为原则、以拿来主义为手段”;“以文化为纽带、以制度为核心、以利益为基础”;“非物质激励：如水，如母爱，温暖;物质激励：如山，如父爱，厚重”;“用资本主义方式创造价值、用社会主义方式分配价值”。所以，当我们知道哪些是促使公司成功的关键因素，我们也就知道用什么样的薪酬政策去管理他，即可以通过薪酬政策来调节关键的成功因素。

　　如何打造金刚石——对人力资源管理体系的反思

　　怎样使人力资源管理体系有力量?这个才是核心。时间关系不一一去展开，其中有几点：

　　人力资源管理要由“石墨”转向“金刚石”;

　　由“孤岛化”、“摊大饼”、“机无力”转向体系、整体的构建;

　　关于干部管理：干部管理应该形成相对独立的管理体系、干部的选用育留;

　　关于组织氛围管理：文化管未来、氛围管当下;

　　关于组织能力管理：是素质模型，还是任职资格;