3.在进行筛选工作的时候，排除跳槽倾向大的求职者

　　在招聘时，特别是招聘技术或业务人员时，招聘者除了要考察他的岗位技术能力以外，还要考察他的稳定性。我们可以从他的以往工作经历中，看出他个人工作的稳定性。比如，他是否经常换工作?他换工作的原因是什么?是因为个人发展，还是因为待遇问题?他是否打算长期在这个城市呆下去?等等。如果我们将这些问题都搞清楚了，我们就可以基本看出这个人的稳定性了。离职倾向、工作参与度和积极情感属于雇员的个体变量，管理者不期望雇员在进入组织后这些方面的因素会产生变化，因此必须在招聘时注意对这些变量的考查。如果招聘时能够甄别出低退出倾向、高工作参与度和高积极情感的雇员，那么对于稳定雇员队伍是大有禅益的。

　　(二)培训环节

　　对刚加入公司的新职工来说，存在对组织、工作、同事的熟悉和适应过程，他们遇到困难时比老员工更易产生焦虑不安的情绪，并可能由于现实与期望质的落差而感到失望沮丧，再加之试用期内双方缺乏合同约束等因素，使得新员工的流出风险加大了。

　　高度重视培训工作是提高企业抵御风险能力的有效途径，为了避免出现培训名存实亡、收效甚微的不利后果，人力资源风险管理者有责任协助培训部门拟订系统的培训方案。培训的方式有多种，其中以在职培训为主，而定期请专家讲座或到外校进修等也是可采用的方法。与传统培训方式相比，网络培训具有耗时短、成木低等优势。例如思科(Cisco)公司开展员工的在线培训，使原先需三个月的培训只花了三周时间。需指出的是，管理培训并非仅是管理者的专利，对于从事非管理工作的员工来说，接受管理培训可以是一种激励。以软件开发人员为例，编程的工作要消耗大量的脑力、体力，一般更适合30岁以下的年轻人。那么，这些员工就会产生为自己今后的发展打下基础的需求。因此，企业有必要为每个员工制定、实施详细的发展计划，这样既能提高员工的能力，又能激励、稳定员工，从而降低人力资源风险。当前人才竞争激烈，一些行业出现了人才供小于求的局面。企业不能再完全依赖大学输送或社会招聘，而要走内部挖潜的道路，自己培训所需人才。在美国，信息技术公司大约要花费其预算的5%-7%，即每人7000-10000美元在培训和再教育项目上，定期给员工“充电”已成为防范风险的重要举措。

　　(三)留用环节

　　人员进入正常工作后仍会遇到各种各样的问题，并不断产生需求，当需求不能得到满足，员工满意度就会下降，由此产生各种人力资源风险。因此，下面着重探讨一下在留用环节对人员的风险防范措施:

　　1.提高员工对企业的忠诚度

　　管理大师彼得·圣吉在《第五项修炼》中谈到，共同愿景是组织中人们所共同持有的意象或景象，它创造出众人是一体的感觉，并遍布到组织全面的活动，而使各种不同的活动融会起来。共同愿景会唤起人们的希望，特别是内生的共同远景，从而改变成员与组织的关系，它不再是“他们的公司”，而是“我们的公司”。这样，员工就对企业有了高度的认同感和忠诚感，而缺乏这种认同感，企业只能留得住人而留不住心。

　　2.为员工设计职业生涯规划

　　提供职业生涯机会的评估，帮助员工设定职业生涯目标，制定具体的行动计划和措施，在企业与员工互动的过程中培植企业与员工共同成长的组织氛围，使员工清楚地看到自己在组织中的发展道路，对未来充满信心和希望，而不至于为自己目前所处的地位和未来的发展感到迷惑，从而有助于降低流失率。国外不少企业都建立了员工的个人职业表现发展档案，它为员工设计了一条经过努力可以达到个人目标的道路，包括了个人情况、阶段性的目标及为实现目标所需要的技能等条件，有效地将公司发展和个人目标结合起来。像惠普公司还在因特网上为员工提供技能和需要自评工具，帮助员工制定详细的职业发展计划，这也是该公司员工流失率远远低于其主要竞争对手的一个重要原因

　　3.利用培训和开发来激励员工

　　现在，进修培训已经成为许多员工重视的一个条件，对于高素质的员工而言，与良好的进修培训机会相比，薪水反而显得不是最重要的了，因为他们不仅仅是为了通过工作赚钱，更希望通过工作得到发展和提高。可见企业建立合理有效的培训机制是十分重要的，它为员工提供了一个不断学习、发展的空间，这是吸引、保留和开发关键性人力资源的有效途径，同时也有助于企业提升学习能力和创新能力，在竞争中保持优势。