4.3项目资料递交和验收
4.3.1项目资料递交总包施工过程中相应的文件要及时上报，第一次开工前提交开工申请、施工方案、施工组织设计、进场人员基本情况、进场主要设备、施工技术方案申报、施工进度计划、施工项目划分等。开工后的各阶段施工，需提交施工进度计划、施工报告单等。对于进场的设备要及时提交设备报验单、设备清单，进度施工结束后提交进度付款申请。对于一些设计缺陷，可以在监理例会时进行协商，具体工作流程为:讨论变更方案→形成会议纪要→递交施工方案→递交变更项目价格明细→变更设备报验→申报变更项目款支付。
4.3.2项目验收项目验收分为单元工程验收、分部工程验收、单位工程验收。根据工程的不同，如果项目的工种、材料、施工工艺、设备类别比较复杂，单元工程又可以划分为分项工程。所有单位工程验收完成后，发包单位组织进行单项工程的工程竣工验收。工程的划分要求是依据不同的专业或不同的物理地点进行划分。特点是划分的单元工程内具备单体特点，往往是一个设备或一个工艺，分部工程具备单物理地点或单专业特点。单元工程验收是在施工单位完成本单元工作并自查合格后由监理组织进行，项目经理在施工过程中安排技术人员对负责的单元工程进行全面检查，发现问题及时返工处理，并填写、收集、整理单元工程的原始材料。在分部验收前完成单元工程的质量评定表、单元工程量清单、安装考证表、仪器接线纪录表等的填写，分部验收是由发包人或发包人委托监理人组织进行的，需要分部工程质量评定、递交竣工图纸、分部工程施工管理报告等。单位工程验收由发包人组织进行，需要单位工程施工工作管理报告、工程施工质量自检报告等材料。工程竣工验收由政府相关部门织进行。验收时由验收专家对各单位工程的资料、图纸进行检查，各承包单位对自己承包的工作进行汇报，并接受验收专家提问，最后由验收专家签字认可。
5结论
水利工程建设在我国经济建设中为优先发展行业，所占地位越来越重要，近10年国家在水利项目工程的投入达4万亿，这给水利自动化行业带来了很大的发展机会和空间，水利信息化技术应用也更加广泛［5］。这就需要及时地对水利自动化项目工程总承包的施工管理经验进行总结，以指导施工管理。结合国家某大(一)型水利枢纽工程中的自动化系统建设的总承包施工管理，进行经验性总结。该大(一)型水利枢纽工程自动化项目通过采用项目总承包方式，取得了良好效果。发包单位大大减少了面对多个承建单位同时的协调工作，发包单位能更专心进行项目总体把控及其他管理工作，提高了项目管理水平和质量;通过总承包，实现了自动化项目方案的整体设计，有力促进自动化系统方案的优化，避免分散设计时系统整体性差、部分设备重复配置等缺点，有效节省了投资、提高了系统的整体性、稳定性。承包单位增加了投标的中标率及项目规模，拓宽了业务面，同时培养了综合型项目管理人员;同时因大部分工作均在总包单位内部或分包商之间，协调效率高，有效提高了项目实施进度、降低了项目实施成本。该大(一)型水利枢纽工程自动化项目采用项目总承包方式的成功实施，为其他类似项目提供了参考借鉴。
一、要把选准项目经理，建好项目管理层，作为加强工程项目管理的“龙头”
近几年来，我公司每年承建的大小工程项目都在200个以上。在工程项目规模、含金量基本相同的情况下，为什么有的原本微利的项目的效益却获得较高，有的本应盈利的反而亏损，看来关键取决于项目管理，取决于项目经理和项目管理层的素质。因此，要把选准项目经理，建好项目管理层，作为工程项目管理的“龙头”来抓。
首先，要按照德才兼备的原则公开选拔，竞聘上岗，做到不拘一格，唯才是举，量德而用。《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》中提出的经营管理者的三大素质条件和一条原则，就是我们选聘项目经理和项目管理人员的主要依据。
其次，要实行项目经理职业化管理。项目经理应从受过正规培训、具有项目经理资格证书的人员中选拔。要制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利、险，遏制不良现象。同时要加强项目经理后备人选的培养和作风建设，让他们有机会在项目经理、项目副经理、项目经理助理或见习项目经理岗位上锻炼，并不断提高其思想政治水平和职业道德水平，提高业务素质。
