万达商业地产的融资渠道：

　　1 银行资金央行金融管理部门“金融司”把万达列为了全国房地产金融改革试点企业，全国所有的房地产企业当中只有两家企业（万达、万科）有此殊荣。四大国有银行中三家银行的总行给了万达巨额授信。工商银行、中国银行总行、农业银行总行都与万达签署银企协议，可以做到异地贷款，不再受到地域的约束。同时，试点企业还有一个特殊授权“绿色通道”，单笔贷款在5亿之内无需审批，两三天可以批款。这种金融的审批和支持在中国房地产行业是绝无仅有的。

　　2 国内私募

　　（1）与麦格理集团在20xx年完成的9项商业物业的24%股权转让，涉及资金高达32亿元。该时间阶段遭遇宏观调控导致资金紧张。万达开始寻求长期资金支持，探索拓展境外资本渠道。

　　（2）配合A股上市进程，与建银国际已完成的股权私募，资金为10亿元左右，未来万达为配合上市进程，仍将增加战略投资者。

　　（3）海外融资20xx年与麦格理集团成功合作发行CMBS（商业抵押担保证券），虽然未对万达提供现实的资金支持，但万达部分资产完成了“离岸资产包”的结构性调整，为未来的融资提供了可能。

　　（4）销售回款对城市综合体的销售回款部分，万达内部给予“生命线”的定位，提升到“长期发展战略支持”的高度。

　　对销售回款的重视，不仅仅关乎现金流问题，同时也关系万达商业地产开发的投资回报率，是目前万达商业地产模式的核心构成之一。

　　（5）信托融资万达正在调整策略以及进行新的融资渠道尝试。其中包括从未涉足的信托融资渠道。从万达20xx年3月和4月的三宗信托融资产品情况看，一是金额较小，二是周期短。鉴于国内信托融资的综合成本普遍在12%左右，明显高于万达早前重点依赖的银行资金成本，由此显示进入扩张期后万达的资金链条较紧张。

　　从以上信息中可以看出，万达商业地产在急速的战略扩张过程中，对于资金需求可谓刻不容缓，因此，更侧重资金到位的速度和取得资金的难易程度。目前资金结构的构成中，20%利用留存收益，主要是从原有的“只租不售”的战略作局部调整，出售了部分商业资产，另外也加大了住宅类用地的竞夺，强化了“房地产开发补贴商业经营”策略；60%依赖银行贷款，其中资产抵押贷款是比较显著的现象。可见在传统的融资模式上，依然依靠抵押贷款，从税收筹划的角度看，在息税前投资收益率大于负债成本率的前提下，负债比率越高，额度越大，其节税的效果越明显，万达显然达到了节税的效果。像这种资金的筹集方式以负债资金的筹集方式为主，目的是通过提高负债比例获得更多的收益，提高权益资本的收益水平，从而使企业资产价值增加，实现企业价值最大化。当然，随着负债比率的提高，企业的财务风险和融资成本会加大。从20xx年万达所作的信托融资可以看出，12%的信托综合成本已接近万达对外宣称的15%商业广场的投资回报率（15%），资金压力导致企业不得不承接如此之高的融资成本。

　　天底下没有免费的午餐。20xx年万达与麦格理集团的32亿的资金虽然为万达的急速扩张提供了足够的资金支持，也为其海外融资拓宽了渠道，但付出的代价是出让了24%的股权。20xx年与麦格理集团虽然发行了CMBS（商业抵押担保证券），后期也进行了资产重组，但毕竟没有能够提供资金支持，充其量是在海外资本市场的又一次试水。

　　关于引入建银国际这样的战略合作者，虽然目标是为了成功上市，但是也必须保证建银国际在资本市场上分得一杯羹……通过资本市场融资一定要警惕“重融资轻回报”的商业大忌，毕竟企业融资的目的是要获得持续发展，而非短期的投机行为。类似房地产这样的龙头行业，相对于很多传统行业有着可观的利润空间，社会各方强大资本极易大量涌入，导致市场的竞争过于激烈，这种竞争将愈演愈烈。在激烈的竞争中通过优胜劣汰，一批规模实力不足、管理水平落后的企业将被淘汰，最终将沉淀出一批有实力的大型企业，掌控行业的发展态势。

　　企业战略布局中，会随时调整自身的资金配置结构，大多数企业遇到机遇时，往往会不顾自身条件而孤注一掷，忘记了变化万千的市场环境有如战场一样残酷，没有精密的战略布局很难在竞争中获胜。优秀的管理者会非常客观而公正地面对企业内外环境以及战略目标，冷静地分析资金在战略布局中的主导作用，以点带面，干净利落地有序推进，从而成功地完成战略的实施或转移。筹资管理中不能说哪一种方案是最好的，只能说哪一种方案是最适合的。