三是B2S(即商场)，为商场到供应商那里去提货并送货；四是B2C，包括自身电子商务的配送和为其他网站做的B2C配送。

　　国内物流运作与整合现状

　　从传统意义上而言，中国物流业由于受多方面因素影响，物流质量总体水平比较低，同时，中国的物流供应链冗长、低效、环节过多，与国外先进的现代化物流工业流水线式的质量相比，我们的物流整体水平只能说是手工作坊式的，从一些基本功，如集装箱设计、货车设计、载货区、托盘标准等方面来看就相差甚远，真正有效的供应链应该是扁平式的，例如能够的供综合服务的大型物流中心基地，这在我国而言是少之又少。

　　传统物流不过关，要做电子商务背景的“后”现代物流就更难上加难了，但没有办法，电子商务要盈利、要取得实质性突破，物流不突破会成为很重要的牵制因素。我们不妨先来看看，某连锁企业是如何成功整合电子商务与物流的：

　　案例：

　　无锡某超市。这是一家经营面积上万平方米，经营品种涵盖粮油、日用百货、小家电等十几个大类的近3万种商品的超市，80%以上的商品有条码，每天的销售数据记录平均达万余条，进退货记录数也达上千条种。公司建立了以单品管理小组为决策层，以计算机部门为中心、数据库为基础的管理层，以各个业务操作流程环节为作业层的运作体系。计算机中心围绕决策层的要求或意见进行软件设计或对已有模块进行整合，充分为票据流、资金流、信息流为一体的动态物流管理服务。前台收银、后台管理、配货中心、网络管理等具体作业层则执行和完成各项指令。付款方面采用数字化手段：首先，界定时间，根据合同由电脑控制什么时间，出哪个供应商结算单；其次，付款的额度也由电脑核算，即经销商品的付款额为相应时间段内进货金额减退货金额的总额，代销、联销商品的付款额为相应时间段内销售成本总额；再次，参照供应商在整个时间段内的进销存表，检查是否存有运行异常，核查进货额、销售额、退货额和库存额，判断是否进行商品库存调整和付款调整，最终形成付款通知单，由财务部门准备付款。这一流程的实施既避免了货款支付过程中的人情账、关系账，有利于防止不良库存的沉淀，更有利于财务资金的有效、有序控制，同时也提升了企业自身的信誉度。同时通过使用数据库等技术搜集、存储顾客的消费信息，进而统计、分析、挖掘顾客的消费心理、潜在需求，推出迎合顾客的商品和服务。例如从数据库中排找周期内消费频率高的会员，主动沟通、联谊，借此提高超市的亲和力，增加顾客的忠诚度；其次以会员为对象，以月为单位展开DM商品宣传，并把每一期的DM商品录入电脑。在每次活动结束后，从电脑中跟踪分析DM。

　　商品的销售、毛利同比，销售、毛利份额比，会员购买比例、折让比例与销售上升的比例等指标，以此来分析顾客的潜在需求，顾客对价格的敏感度；检查DM商品的组合策略、定价策略，进而为调整DM商品组合、促销价格的制定提供决策数据。由此公司会员消费比例由开业时的15%上升至现在的50%，DM商品的销售份额由原来的4%上升至现在的9%左右。在商品管理方面，先确定商品品类，由电脑管理中心提供该品类品牌的销售额；第二，得出按品类划分的销量排名、毛利排名、销售额比率排名；第三，以三个参数乘以各自的权重，最终得出综合排名；最后，在综合排名的基础上，再根据商品的敏感度、商品组合策略等因素，淘汰后几条商品。

　　可以看出，上述案例表述的是在B2C务实化的模式下，物流与电子商务丝丝入扣的融合状态。虽然超市谈不上B2C中的先锋业态，但我可以肯定的说：相当多数名头很大的B2C企业远远没有这么完备的电子商务体系，可能部分应归因于所谓的.“船大掉头难”吧。

　　网上连邦。前文已述连锁店是电子商务整合物流的有效途径，但正规连锁(或称直营连锁)耗资很大，相比之下特许连锁就要灵活得多，成本也低得多。连邦总部就是采用正规连锁与特许连锁并行的方法，从94年开始建立7个直营店之后，就开始四处建立特许加盟店，直至发展到如今300多家专卖店，(这样的规模和无形财富做什么B2C都是绰绰有余了)。同时网上连邦作为B2B模式依赖于传统的商业模式和物流配送体系并不断发展，在商品采购上分为首批采购和日常采购，避免死库存的产生增加成本，同时也加强了专卖店订单的智能化管理；在配发货方面分为代销产品、配货产品和订货产品三块分而治之，做到密切吻合专卖店的要求，从约定数量，订货单管理和控制库风险各个方面保证质量；在厂商直供方面采用由厂商直接供货和结算由总部统一负责的途径，提高了工作效率和速度的同时降低了成本费用，减少资金占用。事实证明网上连邦的确是“赢在连锁”，以相对完善的物流体系使B2B真正成为企业的加速器。