一、国有企业人力资源优化配置存在的问题

　　（一）缺乏与企业发展目标相匹配的人力资源管理体系

　　时代在不断进步的同时，势必带来思想的革命，新时期应该转变企业的经营管理模式，而国有企业普遍缺乏统一的，与企业发展战略甚至与企业发展目标相匹配的人力资源管理体系，大部分精力仍从事传统的人事管理，策略性人力资源管理比较偏低。人力资源管理部门大多数处于二线参谋部门的位置。一般企业的人力资源管理与行政管理属于同一部门，缺乏专门人力资源开发与管理的人才，通常2—3名员工承担规划、招聘、考核、薪酬福利、培训等方面的日常工作，成为负责企业用人方面具体工作的部门，没有时间也没有精力去分析开发企业的人力资源及建立相关制度。

　　（二）人力资源的开发和投入不足

　　长时期计划经济体制严重束缚国有企业的发展，使之经营困难、举步维艰。其中一个重要的原因就是，人力资源的开发与投入严重不足，忽视人力成本的核算。结果是该花没有花，不该花的大笔浪费。不重视员工的录用考评，造成人力资源的素质无法满足企业经营需要，同时高素质的`专业技术人员流失率也大大增加。

　　（三）缺乏有效的绩效评估和激励手段

　　我国国有企业相当长一段时间内单纯用政治工作和思想教育的方式来端正员工的工作目的和工作态度。提高员工的工作积极性和自觉性，随着社会主义市场经济的实行，又过分强调物质刺激和奖金的作用。这种片面的、单一的激励方式在特定时期对调动和提高的员工的积极性起了很大的作用，但也造成了较大的甚至是长期的负面影响。其中最为严重的是相当数量的员工丧失了精神支柱，淡化了理想信念、责任，对国有企业发展战略的实施是不利的。员工的积极性的调动、工作热情的维持，与企业激励手段和措施直接相关，但现阶段国有企业除了用奖金刺激员工外，别无他法。

　　二、国有企业人力资源优化配置存在问题的应对策略

　　（一）搞活人力资源引入机制

　　在解决关键性稀缺人力资源方面，要改变“守株待兔”、“闭关自守”的做法。根据国有企业战略发展的需要，面向人力资源市场，引进国内外本专业一流专家“为我所用”，这需要采取超常规的运作方式，可采取以下措施：第一，设特聘岗位，聘请国内外一流专家来国有企业兼职，明确特聘专家的任务、责任，定期到国有企业工作，给予优厚的工作条件及年薪待遇。第二，以培养后备人才为目的，授予国内外一流专家荣誉称号，不定期来国有企业为国有企业发展、人才培养，提供咨询服务。第三，以为国有企业发展战略提供知识支持为目的，授予国内外一流专家“顾问”“咨询委员”等职务，参加国有企业各项决策委员会，作为国有企业的智囊人物。第四，除招聘和接收应届毕业生外，还可以根据国有企业的需要，向社会招聘部分中高级人才，以优化人力资源群体结构素质，加强骨干队伍建设。

　　（二）建立健全有效的激励机制

　　激励就是通过激发员工的工作动机，使员工保持一种奋发向上的高昂工作状态。在这种状态下，预期目标会很好地完成，会产生优异的经营成果。马斯洛的需求层次论把人的需求分为五个层次，与激励相关的是生存需要和自我实现需要。激励的工作因素可以概括为：薪酬高低、工作的成就感、工作的挑战性、工作成果的认可与奖励、工作的发展前途与晋升机会。国有企业应建立有效的激励机制，充分开发和发挥员工潜能，激发员工努力工作，留住、吸引优秀员工和提高现有员工的素质与水平。

　　（三）建立科学的绩效考评体系

　　人力资源考核是人力资源优化配置的重要保障，是对职工工作绩效和内在潜力进行科学系统的评估。实践经验告诉我们，对人力资源的考核应根据不同工作性质、不同工作岗位层次、不同年龄层次人员的特征，制定出具有针对性的工作绩效评估和潜力评估标准，对员工的素质、智力水平、能力及工作绩效给予综合的评定，并以此作为提资晋职的依据，让薪酬福利制度建立在严格科学的考核基础上，建立和完善适应企业特点的员工绩效考评体系是当前国有企业人力资源管理走向客观和理性的突破口，它是搞好国有企业内部分配、调动员工积极性的重要内容。员工工作绩效的考评是收集、分析、评价和传递员工在其工作岗位的工作表现和工作成果方面的信息情况的过程，实现工作绩效客观、科学的考评是国有企业对其经营战略目标、战略体系实现过程实施控制的重要机制，其主要作用是公平决定职工的地位和待遇，提高和维持企业经营的高效率，促进人才的合理开发和使用。