3.2统一核算口径，构建对标体系
电信企业通信既有网络全程全网的特性，适宜提倡一体化、集约化经营;也有网络用户和网络资产众多且地点分散的特性，适宜分片管理、服务和维护，从实践来看各区域的管理水平差异较大。也就是说，电信企业具备统一核算口径和构建对标体系的必要条件和管理需求。(1)统一核算口径。电信企业应以业务管理需求为导向，确定每项成本费用核算的维度和细度(即管理颗粒度)，制定每项成本费用(例如租赁、维修和电费等)管理会计核算规范，统一报账报表格式、录入审核审批流程，确保数据口径统一，真实准确，具有一贯性和可比性。(2)构建对标体系。以资产类成本为例，电信企业参照行业标准，考虑地域差异，从集团层面统一构建资产类成本的标准成本体系(例如租赁费单价和总价标准、电费单价和耗电定额、维修费定额等)，定期发布对标结果，通过差异分析，制定措施督促持续改进。
3.3统一信息化建设，固化管理流程
电信企业应当在集团层面将管理会计信息化纳入信息化规划，通过新建或整合、改造现有系统等方式，尽快建立面向管理会计的企业资源规划系统(EＲP)，消除“信息孤岛”，以信息化手段为支撑，实现会计与业务活动的有机融合，加快会计职能从核算向管理决策转变。
3.4统一考评机制，明确管理责任
管理会计有两大功能:规划决策和控制评价。电信企业应按照资源“谁占有、谁管理、谁负责、谁受益”的原则，根据适应管理会计的业务流程和组织架构，设定各级责任中心(“独立”核算单位)的职责权限、考核指标，明确日常工作内容、可支配的资源和考核数据来源。只有建立了对企业内部各单位实施统一的考评和控制，才能在一体化、集约化运营的同时，发挥各级员工的积极性、主动性和创造性，才能保证电信企业的各个环节和各项经营活动朝着既定的目标前进，提高电信企业的整体效率和效益。
引言
中小企业已经成为我国工业经济的重要增长点，为我国经济发展做出了巨大的贡献。但也有资料表明，我国的中小企业生存年限超过3年以上的不足10%，而且平均寿命从上世纪九十年代的5.6年下降到了2.6年。本篇中小企业管理论文研究我国中小企业的生命力如此脆弱，重要原因之一便是由于我国中小企业的执行力尤其是中层管理者的执行力不强。
1 中小企业中层管理者执行力不足的表现
1.1 执行标准的合规性差
主要表现为：中层管理者个人素质不高，不能准确地理解高层管理者的战略意图和经营决策，认知出现偏差，不能科学制定切实有效的执行方案，导致事倍功半，甚至南辕北辙的后果；在执行中缺乏有效的信息沟通和信息反馈，导致管理者对目标的实际执行情况缺乏真实的了解，同时员工对目标也缺乏足够的认识，再加上企业各部门之间沟通不到位，就导致了目标执行上的偏差；只讲求执行任务的数量和速度，忽视了执行的质量，使任务的完成效果打了折扣，降低了执行标准，使最后结果离标准越来越远。
1.2 目标执行的时效性差
具体表现为：中层管理者没有以身作则、亲身参与，制定计划或布置任务时不切实际，不能及时调整下属在任务执行过程中出现的偏差，造成资源浪费，影响了任务的执行进度；团队合作意识不足，本位思想严重，只注重本部门的成效，制约了整个任务计划的顺畅完成；执行职责不明确、奖惩措施不到位，无法调动职工的积极性，完不成既定目标，执行效率低下。
1.3 执行结果的成效小
具体表现为：执行中缺乏良好的沟通协调艺术，缺乏解决突发事件的应对能力，不能够结合实际情况灵活地执行计划，执行的水平不高；缺少好的工作方法，往往在执行中对困难估计不足，没有做好规划和准备，等遇到问题后没有及时有效的补救，影响了执行效果；责任推诿现象严重，一旦出现问题，责任不清，互相扯皮或敷衍塞责，公司管理倾向“人治化”管理；没有坚持常抓不懈，执行的中途便偃旗息鼓。企业的有些规划是长远性的，短期内效果不明显，有的中层管理者急于求成，在短期内见成效不显著就容易放弃。
