（1）目标的指标性。设计项目的标的具有确定的各项指标，这些指标共同描述了一个项目最终产品。指标可能是从设计项目的耗费时间、资金和项目范围等方面来具体限定的。

　　（2）过程的复杂性。随着建筑市场的发展和蜕变，建筑设计的内容也越来越多元化、建筑设计的程序也越来越复杂。

　　（3）外界力量和资源的借助。建筑设计项目在实施过程中不仅仅需要研究该项目的实际情况，还需要借助其他外界力量和资源来更好的进行建筑设计。

　　（4）项目的'一次性。根据工程项目管理的知识，每个项目都具有一次性，而不具备重复性，建筑设计项目作为项目的一种表现形式，自然也具备该种性质。

　　（5）限时性。项目与重复性工作不一样，一般都会有自己的开始时间和结束时间，在此我们更多的是强调项目的结束时间，即设计图纸的交付时间。

　　（6）甲乙双方的确定性。建筑工程在正式初步设计之前，甲乙双方都是已经确定了的，双方各取所需，在建筑设计项目进程中扮演着不同的角色。

　　3.合理组织建筑设计院的设计项目管理团队

　　项目管理发展至当今，现代设计项目管理能否取得成功的一个重要支撑点就是项目管理团队的建立。现代设计项目管理团队组织的建立过程虽然跟传统意义上的组织架构的建立有异曲同工之处，但也会因为时代的特点和具体项目的特征而导致现实意义中的设计项目项目管理团队的建立与传统意义上的组织架构的建立不尽相同。单论两者之间的不同之处，传统意义上的组织架构的建立较现代设计项目管理团队组织的建立而言可能有组织的稳固性更强，项目的总负责人的作用也不会显得那么重要。总而言之，设计项目管理团队的组织架构形式很大程度上决定了项目的成败。

　　项目式组织架构的建立机理在于，不同的组织团队之间区分的界限是不同的项目，每个项目团队负责的项目都有人力、物力和资金等各种资源来支撑以便其贯彻实现。项目经理，亦即项目的负责人，是衔接设计院高级管理层和具体设计项目团队组织的重要角色。各个不同的项目团队之间不存在任何隶属关系。

　　建筑设计是很多人都要参与的一个集体性活动，也是一个需要很多专业人士参加的创作型过程，其特点是复杂且综合要求很高。所有如此一个复杂且综合要求高的活动在具体开展过程中，若没有一个中流砥柱式的中坚人物来组织所有的参与方和相关者团结一致工作，项目的最终目的（按时、保质和在预算范围里完成项目）是很难达到的。在这种条件下，设计项目经理负责制是一个明智的选择。设计项目经理在整体设计过程中体现的素质和处理问题的能力直接决定了整个设计项目管理团队在此过程中的工作质量，该过程质量又直接决定了建筑设计作品的质量和该作品能否被认可。设计项目经理的责任和作用由此可见一斑。

　　正如同设计项目组织架构的选择一样，设计团队的创建也并没有一个程序化的方式，而是具体问题具体对待，什么样的项目条件，就要创建什么样的项目团队：

　　（1）合理的管理层次与管理幅度原则。管理层次是指管理过程中管理层的多少，而管理幅度是指在一个管理层中上一级直接管控下级的个数。对于同等规模的项目团队来说，管理层次和管理幅度是反比例关系的。在管理过程中选择合理的管理层次和管路幅度是一个需要慎重考虑的问题。

　　（2）责权对等原则。对于一个项目团队来说，不论是项目经理、专业负责人还是普通设计者，其所承担的责任和其享受的权力必须是一一对应的。

　　（3）才位相当原则。才指的是项目团队的成员在项目团队的运行过程中能够为团队做出贡献的能力大小，位指的是团队成员在项目团队中所处的职位高低，这两者是必须相当的。

　　（4）统一指挥原则。该条原则主要是针对于设计项目团队的成员而言的，意指设计项目团队的成员在项目团队的运行过程中要避免多头领导的情况出现。

　　4.项目管理在建筑设计院质量管理中的应用

　　我国系统的进行项目管理的时限并不是特别长，项目管理水平在国际上也并没有处于一个领先的地位。但是在这么多年的项目管理实践中，业内对项目的质量管理原则还是有了一定深度的认识，也总结出了一定的规律，目前业内普遍接受并推广的项目质量管理原则可以大致概括如下：