五、完善工程结算阶段的成本管理控制
竣工验收阶段要着重做好工程的收尾工作。首先要对人工、机械、材料以及生活后勤设施进行清理,做到及时清退和抓紧转移,以降低费用,减少成本。其次,要对剩余工作做全面核对,以免造成遗漏。对项目施工过程中的变更情况,准备详尽的资料,及时提出变更请求并落实专人负责。再次,要安排技术人员,在规定时间内提供竣工验收资料。在向业主提出最终结算工程价款总额前,预算人员必须与财会人员认真全面的核对,互相补正以免漏项,确保取得足额的结算收入,完善结算程序。
在工程保修期内,项目经理应根据实际工程质量合理预计可能发生的维修费用作为保修费用控制依据,项目部可委派专人或就近施工的员工,尽量节约这项后期费用支出。
结束语
总而言之,施工企业成本管理控制是一项综合而又复杂的工作,成本管理控制决不仅仅是财务人员和工程预算人员的工作,也不是项目部和财务部门的事情,它是施工单位全体员工、所有部门一起的任务,成本管理控制要做到全员参与,需要相互配合和理解,树立成本意识,全过程、全方位进行成本管理控制,在企业经过签署对应的经济合作项目,理清公司内部各个经济之间的关系,做到各单位之间相互制约、相互协作、相互连接、分工明确,将降低成本意识灌输到每个部门,每个人; 坚持“算了再干”,改变“干了再算”的陋习,强化管理,全员参与,责任到人, 责、权、利相结合,用好用活激励制度,切实强化成本管理,充分挖掘内部潜力,必将促使企业经济增长方式的转变,才能在强手如林的激烈竞争的建筑市场上立于不败之地。
【摘 要】伴随着我国政府对公共医疗卫生体制改革的不断深化，医院传统的经营管理体制与管理观念已经逐渐失去了价值，难以满足医院实现长远战略目标的要求，全成本管理在当前环境下正适合医院精细化管理需求，本文对全成本核算管理存在的问题进行分析，并依笔者观点提出几点完善措施。
关键词医院:全成本管理；策略
一、医院全成本管理概念
全成本管理在医院的管理体制中实施，主要体现在院级和科室两个层次的精细化衔接核算，传统粗放核算的间接成本按科学的分配方式归集到直接受益科室，通过精细化地核算分析，明确各科室实际成本，据以计算医院各科室的全成本。在全成本核算管理中，可以结合全面预算等精细化管理措施，对医院经营过程中存在的异常成本费用支出进行筛选、分析，分析异常成本费用支出的根源，寻求完善措施并为医院未来的经营活动建立数据库，优化医院成本控制。无论是出于医院追求可持续发展的基础，为国有资产保值增值，还是出于优化我国医疗服务体系，为我国民众提供优良的医疗环境，全成本核算管理都是当前阶段我国医院需要推行的精细化管理措施。
二、医院推行全成本核算管理意义
1.适应医疗环境新形势
医院作为我国医疗服务主体，在运营过程中过多的关注的是医疗质量地提升，对医疗成本地控制和医疗收入地提升关注较少。在以前的社会环境和市场环境中，这种管理理念是多种客观因素所造就的，但是在当前的市场环境中，伴随我国经济新常态地推进和市场化的不断深化，医院继续忽视医疗成本很可能会影响，甚至断送医院长远可持续发展的'根基。特别是在新医改政策在逐步落实的背景下，医院在药品差价方面的收入被政策性削减，以药养医的经营方式成为历史，导致医院资金来源减少。所以医院要想在保障医疗服务质量的基础上稳定自身利益，必须要放弃传统粗放式管理方式，对成本进行精细化管理，特别关注动态成本地控制。医院针对自身具体情况，分析内部成本结构，做到成本费用对象化，合理降低医院不必要的成本支出，防范医疗资本地浪费，适应新医改的需求，做到社会公益性与主体利益兼顾。
2.精细化管理的客观需要
我国市场化不断深化，医疗服务行业中竞争逐渐激烈，多种所有制形势的医疗服务主体参与到社会医疗服务中，使得传统重视社会公益性的医院必须要在新环境下兼顾自身利益需求。扩大医疗收入在日渐激烈地竞争中并非易事，但是医院却可以在管理上寻求突破口，向管理要效益成为必然。全成本核算是通过对医院直接成本和间接成本等一系列关联成本进行核算，加强对可控成本地控制，强化对不可控成本地规划，以部门、科室为核算单元进行成本控制，落实责任主体，以专业的成本控制理念和医疗服务需求为出发点对成本结构进行剖析，在保障医疗质量的基础上做到医疗成本的最小化，这对于医院而言，是构建医院现代化管理体系的重要措施，通过精细化成本管理来保障医院的可持续发展能力，以成本控制带来的利益来推进医院医疗服务体系的结构升级，符合我国医院在当前市场环境下的客观需求。
