三、医院全成本核算管理存在的问题

　　伴随我国医疗卫生体系的革新，加之医疗行业的市场化进程不断加快，全成本核算管理的意义已经被大多数医院所认识并付诸实践，但是碍于客观管理基础和传统思维模式的限制导致在实际工作中存在种种问题。

　　1.全成本管理客观基础薄弱

　　全成本核算在我国医疗服务行业中尚处于推行阶段，其实施环节的诸多要求在当前环境下难以得到有效地支持，全成本管理的可行性受到严峻地挑战。就全成本核算的费用精细化计量而言，其原则是谁收益谁承担，也就是说要明确成本单元，对该成本单元所产生的成本费用进行有效计量，通过其受益比例负担其使用的公共医疗器械成本，做到基本的收支配比，通过控制基础单元的成本额，来强化医院整体的成本管理体制。但是在实际执行环节笔者发现，多数医院内部管理结构混乱，科室之间职能交织，对公共医疗设备摊销等支出的配比不健全等等一系列问题导致在非正常损失发生时，各部门、科室间相互推诿，损失或费用难以落实到直接科室或部门，在成本难以落实到责任主体时，医院要精细化成本管理，通过全成本核算方式完善内部成本体系举步维艰。另外，强行划分责任单元又会引起部门间矛盾，影响内部工作积极性氛围地建设，全成本核算在客观环境上地限制亟待解决。

　　2.全成本核算管理理念缺乏贯彻

　　在实际工作中笔者发现多数医院是将全成本核算管理制度制定出来了，而且大多都具备科学的可行性，但是在实际工作中却存在种种问题，而问题一直被搁置，无人解决。其问题根源在于医院决策层认识到全成本核算的价值，并制定了相关的实施部署，但是却忽视了对中基层管理者的全成本管理理念灌输和实践培训，导致在实践环节中基层管理者一方面无法有效领悟上层管理者意志，错误传达管理指令；另一方面对全成本核算出现的问题处理能力不强，对待相关问题不敢处理，导致全成本核算管理相关问题被搁置，无法有效解决，影响全成本核算管理预期管理目标的实现。

　　四、医院推进全成本管理的措施建议

　　1.明确成本分类，确定成本核算单元

　　医院成本构成复杂，按经营结构和管理层次可以分为院级管理成本、科室成本、项目成本和病种成本等。医院要实施全成本管理，要在医院内部成本明确核算单元，确定成本核算责任主体，按直接成本和间接成本对上述成本项目进行精细分类，强化在各成本核算单元内的间接成本控制，逐步将成本控制措施渗透至不可控成本范畴内，虽然难以对不可控成本进行精细化管理，但也要对不可控成本进行有效地规划，做出成本计划，规范不可控成本业务。在成本管理时分析直接成本结构，削减直接成本中的不合理支出，优化直接成本支出科学性和合理性。

　　2.推进信息化进程，辅助全成本核算落实

　　目前，我国信息化管理环境趋于成熟，医院管理的信息化系统在必要的环境下必须要升级换代，这也是医院要贯彻实施全成本管理的客观基础。医院科室复杂，各类医疗服务所涉及要素众多，其中多科室共用同一医疗器械或同批低值易耗品的事项众多，没有相链接的信息化系统，在成本核算时，不仅工作量高，容易出现核算失误，造成成本核算信息失真，还会拉低全成本核算地效率，不利于全成本核算管理价值地发挥。基于全成本核算建设信息化系统，必须要重视两点建设：（1）重视信息化系统的全面覆盖，上至行政管理，下至后勤保障基础单位，涉及成本计量的单元要尽可能涵盖在内，对大类的核算单元进行细分，方便明确成本核算权限和责任。（2）重视信息化管理各单元之间的有效鏈接，也要将成本核算信息化系统与医院其他非医疗工作类岗位相链接，并使之服务于全成本核算系统，一方面方便医院及时控制成本费用支出；另一方面可以为医院全成本管理的监督管理提供直观真实的数据，实现信息的共享，降低医院运营成本，提升医院精细化管理水平。

　　3.树立全成本核算观念

　　全成本核算管理作为医院必须推进的成本管理模式，除了要得到管理层充分的认识，还要推动中基层管理者和工作者群体正确认识全成本核算管理模式，通过各科室、部门地支持来推动医院全成本核算向既定目标靠拢。一方面，医院要重视对中基层管理人员地培训，因为中基层管理人员是上层管理者意志的传递者，只有中基层管理人员能够充分理解了上层管理者在全成本核算管理方面所指定的战略目标，才能够保障其实际部署是服务于战略目标的实现的；另一方面要在工作者内部短期内建设起全成本核算管理氛围，并使之积极参与到全成本核算中去的有效方式就是使全成本核算管理渗透至绩效考核中去，并制定与成本定额直接相关的奖惩机制，以工作人员的实际利益作为诱因来引起工作人员的参与积极性，这样相比于传统枯燥无味地培训和被动灌输，更行之有效。