（3）加强对人工、机械使用费、材料费的.控制，明确施工人员的薪酬，并且严格执行劳动合同，完善材料采购计划，重点管理控制关键材料，避免材料的浪费，定期对机械进行保养，合理选配机械，避免误工；
（4）对于工程尾款要及时收回，严格控制维护成本、安全成本等，企业要针对施工过程中可能出现的扰民、罚款等事件严格控制，避免不必要的财务支出，对施工人员要严格进行健康教育，对要求维护的施工项目要合理评估，合理配置资源，避免浪费。
5结语
综上所述，成本控制在整个建筑企业财务管理中，是实现资源合理配置的基础，其主要是基于对历史数据的积累，利用科学手段展开的分析统计。财务管理的工作岗位要适应管理流程，相应的人员要认真履行职责，将理论与工程项目实际相结合，统计出标准工时定额以及材料耗损率，保证工程质量的同时，提高企业的收益。众所周知，建筑企业的最终目标是实现最优化，其作为我国基础工程的重点领域，要想实现企业的最终目标，就必须对企业的财务关系进行处理，合理进行财务管理、成本控制。企业内部的管理层要认真履行职务责任，不断完善工作制度，认真指导与监督工程项目实施过程中产生的资源浪费以及消费开支问题，并且对材料费用、机械费用等直接成本与间接成本的控制。保证整个项目实施过程中的财力、物力以及人力的合理配置，让企业在经营过程中，不断拉升收益，不断为中国经济的可持续发展做出贡献。市场经济条件下，目前形势越加复杂，各种因素的相互作用导致建筑企业遭受前所未有的冲击，虽然风险很大，竞争力剧烈，只有迎难而上，针对问题具体分析，落实财务管理相关制度与措施，不断开拓，实现成本控制最优化。
摘要：本文应用全过程成本控制理论，在调查研究的基础上，针对湖北施工企业成本管理中存在的问题，提出改进的对策和建议，并构建成本管理的动态控制体系，以期对施工企业加强成本管理具有现实的指导意义。
关键词：全过程;直接成本;动态控制
在施工企业，施工项目的直接成本占工程总成本的比重很大，据笔者对湖北企业的调查，约占75%的比例，所以加强项目直接成本的控制对施工企业非常重要。然而笔者调查发现，湖北施工企业成本管理中存在诸多问题，基于施工企业成本管理的特点和要求，笔者提出相应的改进对策和建议，并运用全过程成本控制理论展开分析，构建了施工企业成本控制的动态体系。
一、施工企业项目成本管理存在的问题
（一）目标成本的确定缺乏依据
施工企业的中标价格主要满足“合理低价中标”要求，反映的是一种理论上的成本，实践中可操作性并不强。由于项目信息化管理的欠缺和成本统计口径不同，施工企业的历史成本资料并不规范和完整，缺乏运用定量分析方法进行成本预测的基础。在确定责任目标成本时，施工企业采用传统的定量分析方法，依据施工经验和行业形势，以合同价乘以一定的百分比，作为考核标准下达给项目部。项目部确定各责任中心的责任成本时，也采用类似的方法。这种简单粗放的方式给成本管理工作留下了较大缺口，不利于对施工过程发生的成本进行监管和约束。
（二）成本控制过程缺乏动态性
在施工企业，工程人员通常不懂财务方面的知识，财务人员缺乏施工和管理方面的常识，部门间工作性质的不同、知识结构的差异及潜在的利益保护壁垒，使得成本信息沟通不畅，财务单据传递滞后，成本核算和分析结果对成本管理工作指导性不强。由于工程人员业务素质参差不齐，日常管理中尽管对人、材、机使用情况和施工中出现的问题进行了详细记载，但缺乏预见问题和采取防范措施的前瞻性，一旦问题显现，项目经理就成了全能救火队员，出于维持工程进度考虑，只能采取临时补救措施来缓解燃眉之急。这种做法不仅增加了施工成本，也没有彻底解决施工中潜藏的问题，给工程质量和施工安全留下了隐患，导致施工阶段的成本控制无法形成有效的动态循环。
（三）成本管理结果缺乏考评
施工企业对项目成本的考核分为两个层次：一是企业对项目部责任目标成本的考核；二是项目部对各责任中心责任成本的考核。由于企业的战略规划侧重于经营收入等财务指标，缺少支持性的战略措施和培训机制，与项目部签订的管理目标责任书，只是聚焦于责任目标成本的完成，缺乏对施工过程的动态评价和有效奖惩。项目部对成本责任人的考核，也是侧重于短期成本和眼前利益，缺乏基于施工全过程的长效激励机制。这种不合理的考评方式使得目标成本管理的激励作用没有完全发挥出来，员工积极性受挫，企业长期发展动力不足。
