(二)事中成本控制
事中成本控制体现为对目标成本的执行实施控制,以及在执行中采取措施纠正偏差的能力。施工企业的事中成本控制包括施工阶段和完工验收阶段的成本控制。
(1)施工阶段的成本控制。基于系统论思想,工程项目是由一系列子过程构成的集合,每个子过程的成本控制路径构成一个PDCA闭环,各子过程的成本管理闭环环环相扣,前一子过程的纠偏措施即成为下一子过程事前成本控制的一部分,施工阶段的成本控制就是由多个PDAC组成的动态循环过程,主要包括以下步骤:一是成本控制目标。开工前,责任中心应进一步对工时、机械、材料消耗进行分析,确认节约措施,形成成本控制目标。一般情况下,成本控制目标应小于责任成本。对于重要的成本项目,项目部应设置预警指标,当用量达到预警值时给予提示,待找出进度和用量不匹配的原因,并整改达标后,重启领用程序。二是收集整理成本数据。按照成本控制的要求,项目部应动态跟踪施工过程中发生的成本数据,将每天耗用的人工数、材料数、机械台班数等,输入到项目管理子模块中;并及时传递财务单据进行成本核算。成本控制的周期视项目的规模、特点和进度而定,一般来说,成本控制的周期为一个月。三是成本目标值和实际值的比较分析。每个月项目部应利用计算机生成的图表(如PERT图、甘特图、时间成本累计曲线、实际成本与计划成本的比较报表等),结合财务核算的结果,将成本目标值和实际值加以比较,分析两者是否产生偏离以及偏离的程度。项目部还应将相应项的合同价与目标成本、合同价与实际施工成本、合同价与工程款支付、目标进度和实际进度进行对比,并将对比结果反映在月度、季度、年度的成本分析报告中。四是成本控制的动态纠偏。
通过对比分析,若发现成本目标值和实际值有偏差,应查明原因并采取纠正措施。对于设置不合理的目标成本,或按原定计划无法完成目标成本时,应对目标成本进行调整;若是因为施工组织管理不当,应视具体情况采取相应措施:组织措施。组织措施是实现预定目标的决定性措施,包括落实项目经理责任制,调整项目部组织结构和人员职能分工,责任成本分解落实到岗,加强定额管理,优化施工调度,业务处理流程化、标准化,资料整理规范化、完整化等;管理措施。充分利用合同管理控制施工成本,如选用切合工程规模、特点的合同结构模式,在合同条款中反映出必要的风险应对策略,更换合适的供应商,关注对方合同执行情况寻求索赔机会,自觉履行合同防止被索赔等;技术措施。在施工过程中要针对多个施工方案,进行经济技术分析。有效的应对策略包括:调整或修改设计,改进施工方案,应用新材料降低消耗,改用合适的施工机械和设备,改变材料设备运输方式等;经济措施。施工过程中要合理使用资金,降低资金使用成本,充分发挥资金使用效益。比如:严格控制开支,更改资金使用计划,及时办理业主鉴证和工程款结算等。
(2)验收阶段的成本控制。项目验收包括阶段验收和完工整体验收,只有每一阶段按时保质完成,才能保证完成建设任务,将完工工程顺利交付出去。验收阶段的成本控制包括:对产生问题的环节和过程,及时提出改进方案和措施,避免因局部问题影响整个项目进程;积极处理与甲方有争议的地方,由此产生的费用及时进行签证确认;及时办理合同内价款结算,涉及变更的部分要完备手续,并将其纳入工程结算价款内;清扫收尾工程,避免无经济产值的费用支出;提出保修计划并指定保修责任人,作为对保修费用进行控制的依据。
(三)事后成本控制
事后成本控制不仅包括项目竣工后的考核,还体现为对每一循环过程的总结整理和目标调整。事后成本控制有助于找到问题的原因及相关责任人,以便及时采取纠偏措施,提高下一循环过程的工作效益。
(1)成本考核的内容。成本考核应遵循可控性原则,根据各责任中心的性质和特点,核定相应的考核重点。对项目部的考核,应把握几个要点:项目部是利润中心,要对其收入、成本和利润指标进行考核;项目部的考核应以控制过程考核为重点,并与项目竣工考核相结合;过程考核应与进度、质量、安全等指标完成情况相联系。对于项目经理,既要对其责任目标成本的完成情况进行考核,也要对其履行施工组织管理和成本管理职能的完成情况进行考核。对各责任部门既要考核本部门、本岗位责任成本的完成情况,还要考核本部门、本岗位成本管理责任的执行情况。对各施工队的考核即应考虑劳务合同执行情况,也应考虑施工队对各施工班组任务完成情况考核的执行情况。