2.3绩效管理流于形式

　　从考核管理流程上来说，许多中小包装企业的人力资源部要求每月都将每位员工签名认可的考核表交到人力资源部备案，希望迫使车间管理人员和员工保持沟通，员工也可以对公司的工作要求非常了解，从而主动改善工作绩效。但是实际上，从员工的反馈中发现对员工实际完成工作的统计工作根本没有做，由于数据统计工作繁杂，且对统计缺乏监督，加上生产部疲于应付不能交付的定单问题，人员缺少的问题等等，从而忽略了员工劳动定额完成统计、生产效率的统计、员工报废率的统计和质量投诉的跟踪统计等重要数据的管理，最后交给人力资源部的是主管主观认定的一个结果，可以说绩效考核只是形式上的考核。

　　2.4绩效管理的应用狭窄

　　目前大多中小包装企业实行的绩效管理，考核结果也仅仅是与员工的收入挂钩，特别是员工奖金挂钩，应用太窄。对于员工招聘与选拔、职务轮换与升迁、员工培训与开发、管理改善与提升等管理方面并没有把考核结果作为基础依据，当然，也是由于考核结果不太真实，所以大家都不愿意去参照它。所以，整个绩效管理系统并没有有效建立起来。绩效考核作为绩效管理推进的第一步没有做好。

　　2.5绩效反馈沟通缺乏落实

　　对绩效考核结果的沟通，许多中小包装企业只是告知员工结果。员工对自己的考核结果怎么来的都不清楚。这样，员工对绩效管理往往处于被动接受的地位。对于下级员工完成一项工作任务是否进行事前与事中指导，事后的沟通落实，完全与管理者的个人风格有关。同时，许多中小包装企业认为绩效管理是人力资源部门的工作，没有动员企业其他部门积极参与到其中，导致绩效管理缺乏其他各个部门的有效协作，绩效管理作用没有得到充分有效发挥。

　　3中小包装企业绩效管理存在问题的产生原因

　　3.1从企业规模的角度

　　中小包装企业的特点之一是规模小、产权结构独特和实力弱。这些导致企业在推行绩效管理时，不可能有充足的经费请专业的管理咨询公司设计方案，也不可能投入过多的时间和精力去研究制定方案。中小包装企业在某种程度上更加关注那些在短期内能为企业带来有效价值的东西，往往模仿大企业的做法，经常把一些比较先进的考评手段运用到企业中，但却不考虑考评手段的针对性。中小包装企业的特点之二是人员数量较少，组织结构简单，人力资源组织机构设置不完善，分工不明确，只能让少量管理人员去执行绩效管理，导致效率低下，不能充分发挥绩效管理各个环节的功能。

　　3.2从运行环境的角度

　　中小包装企业的绩效管理系统作为一个系统，它是一个动态的系统，开放的系统，有着自己特定运行环境，这些环境因素包括企业文化、企业全面预算以及完善的人力资源管理等。绩效管理只有与中小包装企业特定的环境相融合时才能得以产生它的优势。中小包装企业在实施绩效管理的过程中，缺乏对运行环境的培植，也不能根据环境的变化，对绩效管理系统进行调整，使绩效管理脱离中小包装企业的实际情况。

　　3.3从系统性的角度

　　从微观层面来看，中小包装企业关键绩效考评指标体系设计不合理，要么指标不合理，面面俱到，不能根据企业自身特点，确定适当数量的、可执行的考评指标；要么指标权重和标准设计不合理，不能体现企业的意图；要么考评周期不合理；绩效管理系统内部各环节之间存在相互脱节现象。从宏观层面来看，中小包装企业不重视企业战略，使绩效考核失去最根本的基础。绩效评价的重要目的在于引导员工尤其是管理层的行动方向，这就需要企业发展战略的指导。因此，中小包装企业缺乏系统性也是绩效管理难以执行的重要原因。

　　4解决中小包装企业绩效管理问题的对策

　　4.1纠正对绩效管理认识上的偏差

　　中小包装企业要想有效地实施绩效管理，首先得转变观念，重新认识绩效管理。绩效管理是为达成企业的目标，通过持续不断有效的沟通过程，推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。而绩效考核是对员工在一定时期内的工作行为与工作结果进行评估的过程，是考评员工对企业的贡献或对员工价值进行评价，绩效考核只是绩效管理的关键环节，而绩效管理是人力资源管理体系的核心。要深刻理解绩效管理的目的是不断提高员工能力以及持续不断地改进企业绩效，实现企业和员工的共同发展，而不仅仅是确定员工薪酬、奖惩、晋升或降职的依据。