1。3。3子公司子

　　公司通常由集团控股，但是具有独立法人的资格，对集团的依赖性较小，股东之间的竞争决定着总部对子公司的掌控权利大小。即使子公司的成立资金全权由集团负责，但是受法律条款的制约，在某些方面，总部不能像对待分公司一样分权管理子公司。若子公司为上市公司，总部对子公司的监管需要满足相关市场监管制度要求。总之，子公司有参与集团资金运营的权利。

　　1。3。4关联公司

　　集团通过参股、签订合约、派驻人员等手段来介入关联公司的运营。关联公司的资金运营其实不归属于集团财务管理对象的区域，但是随着核心企业对供应链条的愈加重视，通过管理关联公司的资金运用来提高供应链上企业的竞争力。

　　1。4集团财务管理的方式

　　1。4。1财务决策

　　集团要从全局考虑，因此，各成员公司的最佳财务决策其实并不会成为最终决策，集团财务决策一定要以集团总部的决策作为主体，在此基础上再综合考虑成员公司的决策。首先，要强化成员公司以优先考虑总部利益为决策中心的理念；其次，可以将成员公司的财务经理派驻到总部，以确保成员公司能够听从总部决策；再者，要完善补偿机制，客观评价成员公司所做的贡献和牺牲，为其提供一定的补偿，使决策的执行有所保障。

　　1。4。2财务运行

　　集团的财务运行不同于单个企业的财务运行，不能完全掌控财务的运行权，要依赖于成员公司进行财务的管控。怎样合理配置总部与成员公司间的财务运行权责呢？首先，实施全面统一的预算管理，利用预算的.制定来划分总部与成员公司的权责；其次，要严格控制预算、加大财务监控力度，成员公司需要预算以外的资金必须向总部请示；最后，要增强对预算的考核，对成员公司在预算内的财务运行状况进行综合考核评价。

　　1。4。3财务控制

　　监控收支在单个企业的财务控制中属于主要的工作，但是集团的财务控制工作则包括账户管理、投资融资管理、风险控制管理、收支管理、财务体系管理等。实现财务控制的方法有：首先，要限制成员公司的财务人员数量，避免财务控制出现太多分支的混乱状况；其次，要限制成员公司的融资权利，成员公司不能独自进行融资，一定要采用向总部统一借还的融资方式；再者，要限制成员公司的资金，强化成员公司并没有自主支配现金的权利的理念；最后，掌控成员公司的会计核算，利用先进的信息技术统一处理成员公司的会计核算。

　　1。4。4财务考核若

　　集团对财务进行考核只注重对盈利多少的考核，那么考核就失去了实质意义，这样只会在短期内达到增加效益的作用，长此以往会使盈利的内在质量有所下降。首先，集团应当从业务特点、成员公司的财务经营状况等多个角度对集团的盈利系统进行分析，保证收益的稳定合理性；其次，要对集团的历史数据和宏观的产业政策进行研究，分析盈利的连续链条；最后，要建立科学完善的集团盈利质量体系，使考核能够达到激励成员公司的目的，令集团内部的资源能够得到有效配置。

　　二、总结

　　集团是市场经济下的产物，其发展对于提高企业经济效益、控制企业风险等方面均有裨益，集团的发展离不开合理有效的管理，而在集团管理中，财务管理居于中心地位，因此，要使得集团的作用有效发挥，就必须加强集团财务管理，笔者立足于解决财务管理中的问题，提出一种以集团财务管理要素为基准的集团财务管理方法，使集团能够全面可持续发展，为国家创造更大的社会价值。