随着外资快递公司加快进入国内速递市场，使整个行业竞争格局发生了极大的变化。中国邮政EMS的国际速递业务由1995年的97%下降到20xx年的20%左右。在国内速递业务方面，借助电子商务的`快速发展，以圆通、中通、天天快递等民营物流企业强势发展，形成了遍布全国大中小城市的配送网点．以满足电子零售配送的需求。但是这些本土速递企业不仅要面对国际快递巨头的不断冲击，而且要面对同行业间几乎无序的竞争。本土速递企业，尤其是民营速递企业在这种双重挤压下，面临极大的发展瓶颈，生存艰难。

　　1、服务瓶颈。国内的速递企业相对于洋快递无论在基础设施上，还是在信息技术上都是相对落后的．这必然会制约其提供服务的能力。由于缺乏先进的自动化装卸搬运设备，运输和仓储设施落后，加之没有性能良好的客户信息平台和结算系统以及高效的货物追踪查询系统，在电子商务的高效、安全、便捷的硬性要求下，这些基本条件的制约是无法保障速递服务质量的。国内速递行业的服务水平偏低，客户满意程度逐年下降，速递物流服务质量在速度、安全：便捷等方面都亟待改进。

　　2、管理瓶颈。速递物流企业整体管理水平偏低．这是不争的事实。邮政速递长期一家独大的位置使其在管理上缺乏不断提高的动力．EMS服务的速度和水平都与其相对昂贵的价格不能完全匹配。对于民营速递来说，由于其行业进入门槛较低．“家族化”和“亲缘化”的管理体制普遍存在，而专业人才的匮乏更使其管理水平一直徘徊在较低的水平上。低素质的员工在混乱的管理状态下应对庞大的电子商务物流压力．服务问题很多。

　　3、资金瓶颈。这是导致上面两个发展瓶颈的主要根源，无论是物流设施的增加和系统的升级，还是物流专业人才的引进和高素质员工的培养都需依靠企业的经济实力，这种劣势在民营速递企业中表现得非常突出。由于自有资金的有限性以及商业贷款的困难性，加之长期低价竞争带来的资本积累缓慢．同时大客户普遍采用月结制度，致使民营速递企业一直挣扎在资金严重匮乏的生存状态之中。很多规模偏小的速递企业不得不饮鸩止渴地长期占用代收货款．以至于有一天资金链断裂只好人间蒸发，这样的教训在全国很多地方时有发生，使很多采用货到付款的客户都蒙受损失，从而导致中小型民营速递企业的信用危机。

　　三、CRM提升速递物流竞争力的途径

　　企业核心竞争力并非是企业单一能力，而是围绕核心能力、核心专长、核心特长所整合的，是对企业组织内部经过整合了的知识和技术技能．能使企业不断扩大、发展、创新与创效的特殊优势能力。速递物流企业是服务性企业，其核心竞争力是通过物流基础设施、服务内容、行业经验、营销能力、网络服务能力、人力资源管理、行业定位、创新能力、企业机制等加以反映。其核心竞争力主要表现在能在市场中获得客户忠诚度的能力。针对这种情况．CRM可以从以下4个方面提升速递物流企业的核心竞争力。

　　（一）建立战略客户合作伙伴关系

　　在CRM中，按照广义的客户概念，企业纵向的内部流程体系和外部的合作者之间的关系均可以以客户的思维去建立和保持。对于速递企业来说，同一线路的各网点之间的协作关系需要不断协调，尤其是非自营的网点，其标准化和整体意识决定着企业对外形象的一致性和客户关系的维护。而对于行业内的尤其是各自为战的民营速递企业来说，战略联盟不失为当前的一种策略选择。但这种联盟不应该是一种简单的价格联盟，这种短暂的薄弱的缺乏约束的利益联盟必然成为众矢之的，经不起来自物流市场、外部客户和政府部门等多重的压力而被动瓦解。如20xx年末申通、圆通等速递企业对淘宝联合涨价只历经几天就在各方的声讨中以失败而告终，其长期微利甚至亏损的状况未得到任何实质的改善。如何真正建立一种优势互补的战略合作伙伴关系，开放和共享自身的物流资源，共同开发出个性化的高质量的速递物流产品．这才是速递物流企业需要培育的核心竞争优势，只有这样才能在同质化的物流市场上获得满意的服务利润。

　　（二）实施有效的客户细分手段

　　客户细分是CRM中最重要核心思想之一，它体现了客户关系管理在企业经营中对客户价值的权衡和取舍。任何高效的客户关系管理都将以扎实的客户细分为基础，客户关系管理的一切个性化和差异化都来源于客户细分。全世界的供应商、服务提供商都在千方百计地取悦自己的客户，尽他们最大的能力满足客户的需求，为此了解自己的客户、利用适当的细分策略和目标战术变得日益重要。客户细分的目的就是通过更好地了解客户并满足客户需求．来提高公司的盈利能力，推动收入的增长。对于速递行业这种竞争十分激烈、企业必须通过积极竞争才能争取和维持客户的行业而言，客户细分应该被更广泛地使用，成为吸引和锁定客户，赢得进而提高顾客的满意度、忠诚度的重要手段。对于我国大多数速递企业来说，超低价的恶性价格竞争必然催生成本最低化的低层次服务状态．服务流程的标准化和服务过程中的个性化都难以实现。而对于任何规模的速递企业来说，都是可以进行客户细分的．只不过细分的标准会因为自身的客户群和经营实力不同而呈现差别。如很多为C2C模式的电子商务进行速递服务的企业，尽管客户看起来极其分散和个体化，但仍能通过两次以上的交易历史筛分出更加追求速度和卓越服务并愿意为此支付相应价格的客户群。如果能依据这些客户的特征重新调整物流资源的分配和服务重点，将能有效地改善当前速递行业的单纯价格竞争模式和客户与企业之间相互对立的不和谐状态，从而形成其核心竞争力。