对专家组的意见进行综合。通过对每位专家的判断矩阵做以上分析，对一致性不合格的，给予调整和舍弃。然后将所得的结果进行综合，对每位专家给出的同一指标的权重进行算术平均，最后得到各个指标的权重。
　　另外，应以企业价值最大化原则出发，兼顾产品和服务的生命周期阶段。对于客户经理来说，A类产品和服务由于处于投入期，销售难度较大，但是，这类产品对于企业的发展关系重大，需要在尽量短的时间内占领市场，抓住商机，以免竞争者推出其他类似产品或服务争夺市场。因而应提高A类新增客户数F31A的权重，投诉次数应相对放宽一点，以克服客户经理避难就易的心理，激励客户经理在投入期的产品和服务上花费更多的精力。处于成长期的B类产品和服务，老客户的保持以及销售量的增加尤其重要，因而销售量的权重F11B，销售额完成率的权重F12B，客户流失率的权重F32B应适当加重；这样可以稳步提高市场份额，通过提高销售量降低单位销售额的固定成本负担水平，提高企业利润。处于成熟期的C类产品和服务，是公司收获利润的时候，由于竞争者较多，应强调销售量、利润率、回款率，降低投诉次数，因而应相对提高F11C、F13C、F14C，降低F33C。对于处于衰退期的D类产品和服务，由于公司的资金周转的需要，应采取迅速收割的策略，尽快推出市场，此种情况应以销售量、销售额完成率，回款率考核为主，投诉次数可以放宽到最大值，因而应提高销售量的权重F11D，销售额完成率的权重F12D，回款率的权重F13D。
　　
　　考核标准值的确定
　　
　　设定权重后，应选取合理的考核标准值。考核标准值的选择要考虑以下因素：
　　应结合企业年度战略目标，将其分解到客户经理，服务于企业关键经营目标的实现。
　　标准值的设定，侧重考虑可达到性，其完成意味着达到了企业期望的水平。
　　可参照一些行业的指标、国际指标，从而确定合理的水平。
　　可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平。
　　标准值应该根据具体指标的差异，设定一定的弹性指标而不是固定数值，并根据企业内外部环境的变化予以调整。但是在同一个考核周期内各个单项指标的标准值应相对保持不变。
　　
　　潜力指标考核
　　
　　业绩指标和客户指标只考虑了客户经理已经发挥出来的能力，基于企业价值最大化的考虑，还要对客户经理的潜力进行考核。潜力考核指标可采用平衡记分卡的方法进行。客户经理由于频繁与客户接触，他们最了解客户对公司产品和服务的满意情况及建议，客户经理的有些建议最具有参考价值。
　　
　首先是创新能力，通过建议数和建议采用率两个指标来考核。为了鼓励客户经理创新，每提一个建议都要考虑适当加分。但是，建议要更重视质量，因此在评分时建议数的权重应偏低，建议采用率的权重要偏高。建议采用率可以把优秀的客户经理从一般的客户经理中挑出来。
　　其次是学习能力。学习能力通过客户经理的证书积分和培训积分来考核，证书分值由发证机关的等级和所获证书的等级这两个因素来评分，给两因素赋予不同的权重。培训的分值由培训机构、培训师的级别、培训课题对公司的重要性、培训考核成绩、培训时间、培训费用这六项来综合考评，每经过一次培训都按这六项来评分。公司对每因素赋予不同的权重，得出该次培训的分值，培训积分是对每次培训分值的加总。
　　
　　客户经理业绩考核的计算方法
　　
　　首先要进行量纲转换，方法是确定单项等级与分值，即通过对比实际值（X）与标准值（Y）计算量纲转换的标度（R），公式是：R＝（X－Y）／Y×100％。由于每个指标需要事先确定标度的S（下限）和T（上限）值，这两个值在不同的行业、企业、产品应作相应调整，但相同公司的标准必须是一样的。量纲转换如表5所示。
　　经过量纲转换得出单项得分后，再把不同的项目放在统一的平台下进行计算，计算公式为：客户经理业绩考核综合值=业绩指标值×F1 潜力指标值×F2 客户指标值×F3，其中F代表各层级各类指标的权重（具体指标用下标区分），各层级指标的计算方法分别为：
　　业绩指标值=销售量×F11 销售额完成率×F12 利润率×F13 回款率×F14