对专家组的意见进行综合。通过对每位专家的判断矩阵做以上分析,对一致性不合格的,给予调整和舍弃。然后将所得的结果进行综合,对每位专家给出的同一指标的权重进行算术平均,最后得到各个指标的权重。
另外,应以企业价值最大化原则出发,兼顾产品和服务的生命周期阶段。对于客户经理来说,A类产品和服务由于处于投入期,销售难度较大,但是,这类产品对于企业的发展关系重大,需要在尽量短的时间内占领市场,抓住商机,以免竞争者推出其他类似产品或服务争夺市场。因而应提高A类新增客户数F31A的权重,投诉次数应相对放宽一点,以克服客户经理避难就易的心理,激励客户经理在投入期的产品和服务上花费更多的精力。处于成长期的B类产品和服务,老客户的保持以及销售量的增加尤其重要,因而销售量的权重F11B,销售额完成率的权重F12B,客户流失率的权重F32B应适当加重;这样可以稳步提高市场份额,通过提高销售量降低单位销售额的固定成本负担水平,提高企业利润。处于成熟期的C类产品和服务,是公司收获利润的时候,由于竞争者较多,应强调销售量、利润率、回款率,降低投诉次数,因而应相对提高F11C、F13C、F14C,降低F33C。对于处于衰退期的D类产品和服务,由于公司的资金周转的需要,应采取迅速收割的策略,尽快推出市场,此种情况应以销售量、销售额完成率,回款率考核为主,投诉次数可以放宽到最大值,因而应提高销售量的权重F11D,销售额完成率的权重F12D,回款率的权重F13D。
考核标准值的确定
设定权重后,应选取合理的考核标准值。考核标准值的选择要考虑以下因素:
应结合企业年度战略目标,将其分解到客户经理,服务于企业关键经营目标的实现。
标准值的设定,侧重考虑可达到性,其完成意味着达到了企业期望的水平。
可参照一些行业的指标、国际指标,从而确定合理的水平。
可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平。
标准值应该根据具体指标的差异,设定一定的弹性指标而不是固定数值,并根据企业内外部环境的变化予以调整。但是在同一个考核周期内各个单项指标的标准值应相对保持不变。
潜力指标考核
业绩指标和客户指标只考虑了客户经理已经发挥出来的能力,基于企业价值最大化的考虑,还要对客户经理的潜力进行考核。潜力考核指标可采用平衡记分卡的方法进行。客户经理由于频繁与客户接触,他们最了解客户对公司产品和服务的满意情况及建议,客户经理的有些建议最具有参考价值。
首先是创新能力,通过建议数和建议采用率两个指标来考核。为了鼓励客户经理创新,每提一个建议都要考虑适当加分。但是,建议要更重视质量,因此在评分时建议数的权重应偏低,建议采用率的权重要偏高。建议采用率可以把优秀的客户经理从一般的客户经理中挑出来。
其次是学习能力。学习能力通过客户经理的证书积分和培训积分来考核,证书分值由发证机关的等级和所获证书的等级这两个因素来评分,给两因素赋予不同的权重。培训的分值由培训机构、培训师的级别、培训课题对公司的重要性、培训考核成绩、培训时间、培训费用这六项来综合考评,每经过一次培训都按这六项来评分。公司对每因素赋予不同的权重,得出该次培训的分值,培训积分是对每次培训分值的加总。
客户经理业绩考核的计算方法
首先要进行量纲转换,方法是确定单项等级与分值,即通过对比实际值(X)与标准值(Y)计算量纲转换的标度(R),公式是:R=(X-Y)/Y×100%。由于每个指标需要事先确定标度的S(下限)和T(上限)值,这两个值在不同的行业、企业、产品应作相应调整,但相同公司的标准必须是一样的。量纲转换如表5所示。
经过量纲转换得出单项得分后,再把不同的项目放在统一的平台下进行计算,计算公式为:客户经理业绩考核综合值=业绩指标值×F1 潜力指标值×F2 客户指标值×F3,其中F代表各层级各类指标的权重(具体指标用下标区分),各层级指标的计算方法分别为:
业绩指标值=销售量×F11 销售额完成率×F12 利润率×F13 回款率×F14