3、部门间的协同效应发挥不到位

　　主要表现在预算编制、执行和考核三个环节。在预算编制环节，机关职能部门编制归口管理费用预算时，没有与管理处、输油站建立有效的沟通机制，归口部门预算没有以管理处、输油站的预算为基础，容易造成管理处、输油站预算失控；预算考核环节，预算考核主要是财务部门提出，而机关职能部门很少对归口管理的项目提出考核意见。

　　4、预算信息化管理未得到深化应用

　　随着ERP系统的普及和应用，ERP的许多功能能增强企业预算的实时动态管理。但企业在ERP实际应用中，由于管理粗放或为了操作简便，对基金管理模块和实际订单等功能的应用往往不彻底，未能真正实现预算的实时监控与动态管理。此外，由于预算数据共享信息系统的缺乏，企业往往收集不到同行业间预算指标的执行情况，不能很好地开展追标对标工作，企业部门间也不能实时掌握预算执行情况，及时纠偏。

　　5、预算考核机制需进一步完善

　　主要表现在：一是预算考核指标体系不健全，存在导向不合理的地方；二是预算分解不彻底，考核对象未细化到具体岗位；三是考核内容多局限于财务指标完成情况，对非财务指标关注较少。

　　四、改善管道企业全面预算管理的对策

　　1、健全预算指标体系

　　管道效益是成品油管道企业一大显著特点，也是衡量一条管道建设是否具备经济可行性的重要经济指标。把管道效益逐步纳入全面预算管理中，将有助于更加科学、全面衡量管道企业经营管理成效，同时能对不同管道效益进行对比，为后续新建管道的可行性研究提供借鉴。引入管道效益预算机制，首先应建立一套科学的管道效益评估方法和系统，使企业能够精准地测算出通过管道运营实现的管道效益；其次应针对不同管道设计输量、长度及油源等差异，合理制定预算目标。

　　2、强化全面预算管理的认识

　　（1）企业领导应高度重视。全面预算是促进企业战略目标和经营目标实现的重要工具，是提高企业管理水平、增强市场竞争力的重要手段。企业领导应高度重视全面预算管理工作，企业一把手不仅要挂帅“全面预算管理”的授权、预算的审批等具体环节，还应将全面预算作为企业一项系统工程加以重视。企业一把手应为预算管理委员会主任，对企业预算负全面责任，并落实各部门负责人为单位部门预算的第一责任人，对本单位的预算负全面责任。只有企业领导高度重视，加强领导、明确责任，落实措施情况下，才能充分发挥各部门间的协同效应，全面预算工作的各个环节才能顺利完成。（2）加强各部门和全体员工对全面预算管理的认识。企业应加强全面预算管理的宣贯工作，纠正个别部门和员工对预算就是财务部门的事的错误认识，纠正个别部门和员工对部门业务预算编制、实施是在帮财务做预算的错误观点。企业可以通过建立全面预算管理简报或是通过组织开展全面预算管理及应用知识的培训等形式，在企业内部树立起全面预算管理是全方位、全过程和全员参与的预算管理理念，全面预算管理贯穿企业经营活动的始终，渗透企业经营各部门和各个环节，离不开全体员工的参与和大力支持。各部门、各位员工应从企业大局出发，积极、主动参与到预算管理中来，推进预算的实施，切实提高企业经营管理水平，促进企业战略目标的实现。

　　3、深化业务预算与财务预算的融合

　　企业的预算由业务预算与财务预算组成，是集销售预算、生产预算、投资预算、资金预算、直接人工预算和利润预算等于一体的综合预算体系。但是各种单项业务预算最终要归入财务预算报告，通过财务预算表现出来。因此，建立一套科学有效的全面预算管理体系，必须抓好业务部门之间的沟通协调，充分发挥部门间的协同效应，深化业务预算与财务预算的融合。各部门在编制、实施业务预算时应立足大局，而不仅仅是局限于部门个体利益，应从公司战略出发，以公司整体效益最大化为目标，切实做好生产经营预算、投资预算和直接人工预算等工作，保障业务预算的科学合理，得到有效执行。财务预算应以科学合理的业务预算为基础，与业务预算深度融合，充分预计和反映企业财务状况和经营成果，确保预算目标与年度经营目标相一致。