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  (一)对绩效管理认识的存在偏差。绩效管理(Performance Management简称PA)作为人力资源管理的核心,早已揭开了其神秘的面纱,不再是什么新鲜的话题,在理论界为国内外众多专家学者所关注和研究,在实务界也为各企业所运用。尽管如此,我国中小企业仍然普遍对绩效管理概念模糊,对其重要性认识不足。这是由于中小企业所有权和经营权高度集中,管理人员过度倾向于事务处理,忽略了企业的整体战略目标,不能从战略视角看待绩效管理,对绩效管理缺乏正确理解和认识,对绩效管理的定位存在误区,往往错误地认为绩效管理就是绩效考评或业绩考核,是对员工进行的年终总结,是人力资源部门的事情。

  (二)绩效管理制度更新滞后。很多中小企业是由几人、十几个人或几十人的家庭作坊发展而成的家族制企业,受客观原因的制约,形成管理松懈、随意性强的“痼疾”,对绩效管理重视不够,导致绩效管理起步较晚,绩效管理体系尚未建立,或虽已建立但并不完善,没有形成一个有机的绩效管理系统;绩效管理执行不力,实施的绩效管理策略和方法不科学,在执行的过程中经常出现各种各样的纰漏;重绩效管理成绩,轻信息反馈,反馈速度慢;绩效管理仍停留在传统模式上,缺乏创新。

  (三)绩效管理流程流于形式。大部分中小企业对绩效管理存在盲目跟风现象,口头上重视绩效管理,具体实施过程中缺乏热情,往往走走过场,实际工作没有深入下去,执行不到位;考核指标设计不合理,只注重财务指标设计,而对非财务指标不予考虑,使考评对象只注重短期利益不重视长期目标,只注重考评结果不重过程;没有明确的量化考评标准,使推行绩效考核的管理成本大于绩效水平提高的效果;绩效考核目标不明确,使考评对象挖空心思寻找考核的漏洞和可能的机会,而不关注绩效水平的提升上,偏离了绩效管理的初衷。

  (四)员工素质低。有效实施绩效管理,不仅要求对管理人员的沟通、协调、决策等管理能力提出了很高的要求,而且需要企业全体员工的积极支持、参与和配合。而中小企业融资渠道有限,为了生存发展,企业一般将绝大部分资金投入固定资产等有形资产,对人力资源投入明显不足,有的企业甚至不将员工培训费用列为日常开支项目,剥夺了员工提升业务水平的机会。大部分中小企业管理人员未经严格选拔,学历偏低,缺乏现代企业管理的基本知识,主要依靠实践积累工作经验,处于经验管理阶段,管理人员素质不能很好地满足企业快速发展的要求。一般员工对企业绩效管理目标缺乏深入了解,不能把企业绩效管理目标和企业发展战略挂钩,片面认为绩效管理目标就是为了实行奖惩,是领导据以决定奖金发放、红利分配的工具,因而容易产生抵触情绪,并待之以敷衍的态度,使绩效管理工作效果大打折扣,给绩效管理推行增加难度。

  (五)沟通存在障碍。许多中小企业内部各部门之间、部门内部管理人员与员工之间协调性差,沟通困难。而绩效管理工作是需要管理人员与员工持续有效沟通的系统工程,缺乏沟通或沟通不畅都会给绩效管理工作的有效实施带来阻力,使绩效管理工作见不到成效,甚至无从开展。

  二、中小企业运用平衡记分卡进行绩效管理的可行性分析

  如何妥善解决中小企业绩效管理中存在的问题,提高其核心竞争力,已成为中小企业的当务之急。笔者认为,作为目前绩效管理评价体系中最为先进的平衡记分卡,能有效解决中小企业的这一困境。

  (一)从理论上分析。因为平衡记分卡从财务、客户、内部流程、学习和成长四个彼此影响相互推动的维度,构建出财务指标与非财务指标相结合的框架体系,打破了传统绩效管理只注重财务指标而不重视非财务指标(客户、内部流程、学习和成长)的绩效管理方法。平衡记分卡强调绩效管理与企业战略目标之间的紧密关系,把战略放在企业管理过程的核心地位,以企业战略指导绩效管理,通过绩效管理来实现企业战略。平衡记分卡理论为企业提供了一个将宏观的、抽象的战略转换成运作方案或工作计划的思维模式,并逐渐发展成一项战略执行与监控的管理工具,结合战略与绩效管理协助企业实现远景目标,强调根据企业的经营战略和竞争要求选择若干关键性衡量指标。这种思想恰恰能够指导中小企业提高绩效管理水平,进而提高中小企业的核心竞争力。因此,中小企业可以借鉴平衡记分卡理论改进绩效管理,提升中小企业的核心竞争力。

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