“海纳百川，有容乃大”，海尔利用近代激励理论中的公平理论制定了“三公”原则，对人才的考核任免讲究公平、公正、公开（简称“三公”），丝毫不搞“黑箱操作”。员工绩效考核是人力资源管理最重要的环节，它的主要功能在于为付酬、奖惩、升迁等重大人事决策提供准确的信息，而且通过考核，对于员工发现自身优缺点并及时加以发扬和改正也有着重要的意义。海尔的员工绩效考核实行的是全方位考评制度。通过上级、下级、本人、同事的客观评价，力求使员工绩效考核完全符合“三公”原则。三、竞争上岗。末位淘汰海尔制定了“在位要受控、升迁靠竞争、届满要轮换，末位要淘汰”的用人制度，为人才脱颖而出，搭建出一个公平、公正、公开的展示舞台。升迁靠竞争，即对干部的选拔实行公开招聘。海尔集团每月由干部处公布一次空岗情况和招聘条件，鼓励厂内外有志者根据自己的能力、特长选择岗位，参加竞聘，经严格的笔试、面试，挑选出好学上进和有实践经验的人员走上管理岗位。在位要受控。海尔集团建立了控制体系，控制员工工作方向、工作目标，避免犯方向性错误。集团对在职干部进行严格的考评，无论是从集团公司到各职能部门，还是从各事业部到各车间，都在最明显处设有考评栏，下分表扬栏和批评栏。考评办法规定，表扬和批评都要有具体人名和主要事实，对受到表扬和批评的干部分别给予加分（加薪）和减分（减薪），使工作不利而受批评的干部在经济也同样遭受损失。对于那些在工作中不思进取，受到批评不及时改正，或一年受到3次书面批评的干部，将免去其行政职务。届满要轮换。对于任期届满的中层干部，企业有计划地组织岗位轮换。

　　海尔的故事

　　海尔始终不缺乏变化，从80年代末的日清管理方法到90年代末的市场链整合，一直到2005年的"人单合一"的管理模式。海尔的组织结构的改革前后进行了40多次，这已不仅是管理模式的改变了，在海尔已上升到一种精神上的洗礼。

　　而每次改革不论从精神上还是从结构上都达到了唤醒组织活力的目的。

　　上世纪80年代末，家电处于"幸福"的供不应求年代，只要生产出来的产品就可以卖掉，每个厂家所作的事情就是加大产量，而在这个时候，海尔的老总张瑞敏砸掉了很多冰箱，让员工都触目惊心，海尔开始学习日本企业的全面质量管理工作。到90年代初期，海尔正式发展了自己的"日清日高"的模式。

　　日清日高又称"OEC"管理法，可表示为：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要有所提高。即："日事日毕、日清日高"。每天由员工自我清理计算日薪并填写记帐，检查确认后交给班长。不管几点钟下班，不管多晚，班长都要把签完字的卡拿回来，再签上自己的名字交给上面的车间主任。当天发现的问题必须当天处理，就是所谓的"日日清"。

　　OEC模式在海尔多元化扩张时期起到了重要作用，海尔在这个时期所进行的并购，都没有输入自己的资金，而是都是通过输入OEC管理模式和管理人员，实现了多个并购。

　　随着这种OEC模式的成功，海尔多元化阶段也基本完成，庞大的组织机构开始阻碍海尔的发展，各个部门各自为政，互相沟通不畅。公司各个机构庞大之后，张瑞敏又开始了他第二次变革。

　　1998年海尔开始了市场链流程再造。在组织再造上，变直线职能金字塔式的组织结构为平化的结构，减少管理层次，以努力实现企业与市场之间的零距离。而在人员的再造上，则是将管理人员变成SBU（策略事业单位），即每个管理者都是一个独立作战的经营体，每个人都有自己的目标市场和市场目标，自主制定自己的市场策略，以最快的速度去创造新的市场、新的需求。改变过去那种组织与市场的割裂，个人只听命于内部上司，而不去面对外部用户的问题。

　　海尔每个部门都得实现独自面向市场。同时由于各个部门独自自负盈亏，也保证了现金流和库存较好的运转。

　　而此次"人单合一"的改革正是这种市场链管理的进一步深化。每个人都要面向市场，所有的流程都是为了有竞争力的单子，每个人和每个部门如果不适合市场的需求，就要被放弃。

　　目前，海尔进行的"人单合一"模式已进入了实施阶段，在进行了三个月的试探后，新模式在国内进展的还算顺利。但在海外，由于各个国家的语言交流不通畅，海尔新闻发言人坦言"我们下一步的难题是他们。""这个实施的过程可能非常漫长。我们也不确定这个改革一定能够取得成功，需要长时间的调整和修正。"