（一）践行全员成本管理

　　成本管理的主体是全体员工。施工企业应全方位开展“成本管理天天行”活动，强化全员成本管理的宣传力度，树立全员成本管理的理念意识。员工只有充分认识到成本管理是与自身发展、企业发展紧密相联的，才能主动发挥成本管理的积极性，竭尽所能挖掘工作岗位上成本降低的途径和方法。

　　（二）建立成本管理信息系统

　　施工项目建设周期长，资源消耗大，进行成本管理涉及大量的数据调配和计算。成本管理信息系统作为一种先进的管理工具，可快速对日常数据进行处理和传送，实现信息共享。数据信息的透明和及时，可提高项目核算和分析的质量，促进施工过程的有效动态调整；数据信息的规范和完整，有助于充分发挥数据潜藏的价值，为管理者的决策活动提供科学依据。

　　（三）提高项目管理水平

　　项目团队的业务素质和管理理念决定着项目实施和管理的最终效果。项目经理作为管理团队的核心人物，除了精通专业知识，还应不断提高领导素养和管理技能，将员工凝聚在一起做好、管好项目。施工企业应杜绝为贪腐买单的企业行为，不断提高项目经理的法律意识。在引进和培养专业管理人才的基础上，施工企业应借鉴国外先进的项目管理理念和模式，通过不断地融合与创新，探索出适合企业自身发展的管理工具与方法。

　　（四）构建制度保障

　　成本管理工作须以规范的业务流程和管理制度作为保障。施工企业应梳理、优化业务流程并将其固化于管理制度中，使基层业务的处理流程化。根据业务流程组建有利于信息横纵向传递的扁平型组织结构，明确各部门的职能定位和角色分工，确定与各职责相符的必要的工作技能。项目部的管理制度应当简明、灵活、具有可操作性；部门职能和人员分工应细致具体，责、权、利界定明晰。为保障各项制度的执行效果，还应定期对执行情况进行抽查和公示，以此作为年终考核打分的依据。

　　三、施工企业项目成本动态控制体系的建立

　　全过程成本控制理论是美国造价工程师协会于20世纪90年代提出的，其主旨是将工程的规划建设分为投资决策、工程设计、工程招投标、工程施工和工程竣工决算五个阶段，核定每个阶段的控制重点和控制目标，以达到确定工程合理造价的目的。笔者认为，全过程成本控制理论运用到施工企业，即是对项目投标、项目施工及项目验收实施过程管理，并在过程管理的基础上，对项目成本进行事前、事中、事后的动态控制，以达到确定工程合理直接成本的目的。

　　（一）事前成本控制

　　（1）成本预测。成本预测是施工企业根据工程概况、招标文件和历史成本资料，采用定量和定性分析相结合的方法，对工程成本及其发展趋势做出科学的估计。预测成本可作为施工企业是否参与项目投标和制定目标成本的依据。（2）成本决策。一是目标成本。项目中标后，施工企业根据合同条款、施工条件、各种材料的市场价格等，参考同类企业相似工程的历史资料，按照标价分离的原则，以直接费为依据，推算出项目部的责任目标成本。项目部根据下达的.的责任目标成本，认真组织施工图会审与技术交底，在详细编制施工组织设计、不断优化施工方案、充分考虑各种不可预见因素并拟定防范措施的基础上，合理配置生产要素，综合估算出整个项目的目标成本。二是目标成本分解。施工项目按照WBS，从上往下逐级分解为内容单一，便于进行单位人、材、机估算的作业环节，目标成本的估算则从下往上逐级累加，形成整个项目的总成本。目标成本的分解，应将按WBS分解和按责任部门分解结合起来，本着“纵向到底，横向到边”的原则，落实到最小的作业环节和责任中心，这样既便于对作业进行资源配置，也利于对责任中心实施责权利考核。

　　（二）事中成本控制

　　事中成本控制体现为对目标成本的执行实施控制，以及在执行中采取措施纠正偏差的能力。施工企业的事中成本控制包括施工阶段和完工验收阶段的成本控制。

　　（1）施工阶段的成本控制。基于系统论思想，工程项目是由一系列子过程构成的集合，每个子过程的成本控制路径构成一个PDCA闭环，各子过程的成本管理闭环环环相扣，前一子过程的纠偏措施即成为下一子过程事前成本控制的一部分，施工阶段的成本控制就是由多个PDAC组成的动态循环过程，主要包括以下步骤：一是成本控制目标。开工前，责任中心应进一步对工时、机械、材料消耗进行分析，确认节约措施，形成成本控制目标。一般情况下，成本控制目标应小于责任成本。对于重要的成本项目，项目部应设置预警指标，当用量达到预警值时给予提示，待找出进度和用量不匹配的原因，并整改达标后，重启领用程序。二是收集整理成本数据。按照成本控制的要求，项目部应动态跟踪施工过程中发生的成本数据，将每天耗用的人工数、材料数、机械台班数等，输入到项目管理子模块中；并及时传递财务单据进行成本核算。成本控制的周期视项目的规模、特点和进度而定，一般来说，成本控制的周期为一个月。三是成本目标值和实际值的比较分析。每个月项目部应利用计算机生成的图表（如PERT图、甘特图、时间成本累计曲线、实际成本与计划成本的比较报表等），结合财务核算的结果，将成本目标值和实际值加以比较，分析两者是否产生偏离以及偏离的程度。项目部还应将相应项的合同价与目标成本、合同价与实际施工成本、合同价与工程款支付、目标进度和实际进度进行对比，并将对比结果反映在月度、季度、年度的成本分析报告中。四是成本控制的动态纠偏。