2.5预算执行不坚决和不彻底。在预算实际执行中，各业务单位都存在托词、推诿、依赖上级部门和其他相关业务单位的情况，缺乏按时和彻底完成业务目标的坚定决心和有效行动，与之相关的业务活动和更进一步的业务活动开展乏力，影响预算目标的按期实现，迟滞企业总体战略目标的实现。

　　2.6预算控制与分析的功能过弱。在预算控制与分析的环节，主要存在两方面问题：一是预算控制没有重点，没有做到刚性控制与柔性控制、业务控制和财务控制相结合，没有修正机制和例外管理，形成了“一刀切”，预算分析方式、手段不合适，做成了静止的、僵化的分析；二是预算控制与分析的措施、结果和信息等传递不及时、不到位，致使既定的预算与实际业务开展形成“两张皮”，造成资源的浪费。

　　2.7预算考核不客观、不公正。在现实中，很多企业重预算编制和执行，轻预算的考核。首先，存在思想上的错误认识，认为预算已经执行完备，既成事实，考核改变不了事实；其次，没有客观公正的考核体系、科学的预算考核指标、完善的预算考核流程，没有合理界定考核主体和考核对象，没有对预算管理体系的运行情况实施评价。第三，执行预算考核程序草率，发布的考核结果主观色彩太浓，即使落实奖惩措施，也不能起到实施预算考核及奖惩的应有作用。

　　3完善企业预算管理的建议

　　3.1树立明确的预算目标。企业的预算目标是战略目标、战略规划和实施计划层层分解的结果，是企业采取行动，必须要按期达到的具体目标。要树立明确的预算目标，首先，企业要实施战略管理，要有明确的战略目标，制定战略规划、实施计划；其次，要将战略目标作为企业文化的一部分，积极倡导；第三；进一步分解和细化实施计划，确定企业经营目标，明确预算目标；第四，在一定范围内，公开企业的战略规划和是实施计划，使中基层管理人员更深的领悟企业实现经营目标的.深层次意义。

　　3.2高管层要重视和支持。预算管理全面推动和深入落实，离不开高管层人员的重视和支持：首先，要加强对高管层有关预算管理的含义、内容、功能的培训，使其对预算管理有深层次的认识和理解，改变其轻预算管理的思想；其次，预算管理是典型的“一把手”工程，企业的“一把手”要亲自推动并带头维护预算管理的权威，带动整个高管层重视并积极支持预算管理工作；最后，设置健全有效的预算管理体系，严格预算管理过程，强化预算考核、奖惩力度。

　　3.3建设健全、有效、科学的预算管理体系。没有规矩，不成方圆，预算管理体系就是实施预算管理的“规矩”。在充分了解企业经营特点和内部资源的基础上，设立预算管理专门机构和工作机构，制定相关的实体管理制度和流程管理制度，充分明确股东会、董事会、预算管理委员会、经理层、各部门职责。在预算管理过程中，各管理层级要各负其责，全面做好预算管理各个环节的相关业务工作和信息传递工作，使企业各方面工作协调开展，按照设定的预算轨道，向着企业目标持续有效的平稳推进。

　　3.4编制科学的预算。第一，要有战略的思维。经营目标必须与战略规划保持高度一致，预算编制必须落实经营目标，必须服从战略规划意图。第二，要有正确的观念。要从企业的战略规划和战略目标出发，考虑战略规划要求达到怎样的经营目标，如何达到经营目标，需要哪些资源等问题。第三，要有充分的调查和分析。在宏观环境、行业环境、内部资源的深入分析和合理预测的基础上，结合上年经营业绩分析，采用适当的编制方法。第四，要有合理的假设和预测。预算是对企业未来一定时期经营情况的详细规划和预测，是建立在一系列的假设之上，假设要合理，预测要科学。第五，要有多次的往复和推敲，全员参与，反复沟通，推敲审核。

　　3.5加强预算执行的刚性和完整性。企业预算就是企业经营目标的有机分解，预算执行的每一个业务目标之间或是相辅相成的、或是不断递进的。预算执行的过程就是企业目标实现的过程，企业管理层熟悉编制的预算，理解执行每一步预算的意义和影响，把预算作为企业、部门、个人的行动纲领。第一，企业管理层级乃至每一个员工要统一思想和目标，要有彻底执行的思想决心和实际行动；第二，加强企业内部上下级、部门间及时汇报和沟通，充分调动企业资源、利用外部资源；第三，业务部门不能一味地“低头拉车”，还要“抬头看路”，实施自我“纠偏”；第四，实施业务部门内部预算目标的再分解，预算的分解满足SMART原则，细化到每一个人。第五，在“小范围”加强考核。