(三)建立完善的风险管理体系
建立企业的风险管理体系,编制预算调整程序。对实际业务中与预算目标不一致的情况,进行及时的修改,防止生产及销售环节中的风险产生;建立企业预警系统,在企业各个部门设立预警系统,一旦某个部门出现突发状况,可以将企业的风险损失降到最低,如财务部门出现资金方面的漏洞、谎报等现象预警系统就会发出警报,帮助企业做好风险的管控。
三、结束语
综上所述,通信企业工程项目系统是一套标准、有序的系统化工程项目,风险管控问题已经成为目前通信行业最为关注的问题,因此,要求企业人员不断强化自身素质以及企业内部的业务流程规范化,不断建立完善的风险管理体系,为通信企业能够稳定经营、健康可持续发展提供强有力保障。保证现代化建设的顺利进行。
1大型化工建设项目管理的概述
在实践过程中，大型化工建设项目的管理理念与其它行业的管理理念基本相同，但是，由于大型化工建设项目具有大规模建设、大量资金投入、高危险性、高质量要求和高技术要求等，对大型石化化工项目管理的具体实施提出了更高要求，以保证大型化工企业的管理质量、安全质量、成本质量和投资质量等，对于促进化工企业可持续发展具有重要现实意义。
2大型化工项目常用的项目管理模式
在全球经济一体化的背景下，包括我国在内的很多国家及其政府都在不遗余力地推动本国企业走向世界，各工程承包企业通过挖掘潜力、延伸服务范围、积极向外扩张市场等方式，不断地提高经营和管理大项目的能力。对于大型化工项目来说，工程规模大型化、发包模式多样化、工程承包国际化、国际工程管理规范化等已经成为发展的必然趋势。在这种形势下，大型化工项目常用的项目管理模式有：
①PMC模式，即业主聘请专业的项目管理公司，一般是由国际上比较知名的工程公司来承担项目前期的策划和评估，然后和业主一起组织对项目进行EPC模式或EPCM模式的发包，并代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。
②EPC模式，是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。通常公司在总价合同条件下，对所承包工程的质量、安全、費用和进度负责。这种模式的实施又有两种方式：一是固定价EPC模式，适用于技术成熟、有可以形成市场竞争的潜在承包商、有成熟建设经验、工程风险较小的.单元装置项目。例如国内已有多套的一些设备项目，管理重点放在进度控制，技术方案的确定，质量、HSE的管理上面。为了减少业主和承包商双方的风险，在基础工程设计完成，主要技术和主要设备均已确定的情况下进行承包。二是E+PC、EP+C、E+P+C等模式，适用于工艺复杂、施工难度大、投资无可比性、不确定因素多的单元装置项目，实行自行管理。
对于EPC项目，在确定EPC总承包商及其工作范围后，由总承包商充分利用市场竞争机制，在业主的短名单和长名单中通过招投标择优选择分包商，EPC总承包商是合同装置总体质量控制的责任主体，负责所承接工程的设计、采购、施工安装全过程建设质量控制，并提供证据以证实交付工程质量，EPC总承包商应根据工程特点、施工方法、施工程序、安全法规和标准要求，采取可靠的技术措施，消除安全隐患，保证施工安全。
③EPCM模式，即设计、采购与施工管理模式，是指承包商全权负责工程项目的设计和采购，并负责施工阶段的管理，这是一种目前在国际建筑业界通行的项目交付模式。同时，EPCM管理方还需要对项目的其他方面进行管理，如：设计、采购和施工阶段的进度，与相关部门的沟通，准备成本规划、成本估算和文件控制等。该模式适用于技术上有风险，无法形成市场竞争，但项目执行中管理协调工作量较大，需要依靠工程公司的力量来弥补业主管理力量或知识不足的情况。在EPCM模式下，业主提出投资的意图和要求后，把项目的可行性研究、勘察、设计、材料、设备采购以及全部工程的施工，都交给所选中的EPCM管理方负责实施；由EPCM管理方根据业主的要求，为业主选择、推荐最适合的分包商来协助完成项目，但其本身与分包商之间不存在合同关系，也无需承担合同与财政风险.
