2、理论基础

　　多项目管理主要是指组织中多个项目同时进行时的全生命周期管理。从房地产企业行业性质角度分析，主要就是房地产企业在开展房地产项目中，可以同时进行多个房地产项目，并经过筹备、执行、监控、收尾等工作环节，达到最佳的项目管理效果。此外，多项目管理最大的特点之一就是较强的战略性，可对房地产企业发展情况、市场发展形式综合分析，注重多项目动态性管理，全面掌控房地产企业发展、多项目经济效益等，在多项目同时开发的过程中，合理分配与使用各类资源，合理解决资源分配、使用不合理等问题。

　　当然，在房地产企业创新发展过程中，既要稳定自身发展地位，增强综合实力，又要注重多项目开发与管理，明确多项目管理目标及内容，注重各部门及工作人员之间的协作能力，可对各类资源协调应用，确保多个项目同时开展，降低项目成本，确保房地产企业经济利益最大化。

　　3、房地产企业多项目管理组织形式存在的问题

　　3.1、项目协调问题

　　房地产企业多项目管理组织形式中的项目协调问题，主要是因为所采用的形式不合理，大部分房地产企业开展多项目工作，均会采用“矩阵式组织形式”，由项目经理承担项目主要责任，房地产企业给予项目经理全面化的执行职能，减轻房地产企业高层人员的工作负担与压力[3]。但是，依据实施效果分析，房地产企业忽视对各项工作职责与内容的合理分配，关于多项目开展与管理过程中所出现的问题，项目经理无法第一时间合理解决，依然需要及时汇报到高层管理部门，无疑会使房地产企业自身协调能力降低。甚至分管领导之间会出现思想分歧，长时间发展会出现各自为政、分而治之的情况，使各部门及人员之间的协调意识与能力受到不利影响。

　　3.2、项目资源难以共享

　　采用“矩阵式组织形式”，使项目资源难以共享，房地产企业对多项目开发及管理，表面是全面化管理，而实际实施过程中，则是分化管理，各部门工作内容与职责，均有所负责的项目管人员管理，使项目管理人员工作负担加重，项目管理人员只是单纯地考虑到自身所负责的项目，对各类资源应用提出较高要求，而导致过多资源“堆积”到一个项目中，对其他项目开展造成阻碍，还无法提升资源利用率，使各类资源应用不合理。

　　3.3、职能和项目的双重领导

　　职能和项目的双重领导，受到影响及困扰程度最大的基层员工，无论是对工作内容与职责的划分，还是项目经理或高层领导所发出的指令，需每位基层员工规范实施[4]。但是，大部分的职能部门对部门利益与项目利益单一化地考虑，使部门利益与项目利益无法达到平衡标准，导致基层员工工作难度、思想压力等加大，不统一的工作要求、不一致的工作指令等，都会严重打消到基层员工的工作热情与积极性，也成为人员流失的主要影响因素之一。

　　4、房地产企业多项目管理的组织创新策略

　　4.1、实施要点

　　其一，多项目综合化管理。以优先级设定为基础前提，有针对性地开展多项目，并对各项目进行有目的.的管理，符合综合化管理要求。而优先级设定，是根据项目开发重要性依次排序，明确各项目管理目标，并对各类资源合理分配。以此为前提，房地产企业对多项目综合化管理。

　　其二，明确项目变更范围。多项目开发与管理均存在一定难度，并且在每个项目中均存在项目变更情况，会对工作进度、资源使用情况等产生一定影响，还需在管理过程中注重项目变更管理。如果多项目中的某一个项目出现变更情况，还需重新对多项目顺序排序，避免因某一项目变更而影响其他项目开发及管理效果。

　　其三，合理化分配各类资源。因各类资源使用是有限的，而在各项目中实施，会受相关因素影响，导致部分项目因资源分配不合理出现“停运”情况，影响多项目整体实施效果。对此情况，还需房地产企业及管理人员充分意识到各类资源分配合理性、重要性，根据项目排序顺序，依次分配各类资源。例如某资源在项目中正在应用，其他项目在同期内无法使用该资源，以项目整体成本降低角度分析，注重资源应用合理性，确保房地产企业经济利益最大化。