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浅谈国有输变电企业项目成本管理研究

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为了确保企业持续高效快速的发展,作为国企背景下的输变电企业,必须在日常项目管理中注重成本管理工作的开展,切实提升成本管理水平,才能更好地将企业运营成本降到最低,有效的促进企业盈利能力的提升和优化。而基层单位项目部又是整个输变电企业成本控制的关键点,在当前电力建设市场日益规范和竞争日益激烈的今天,加强项目成本精细化的管理已成为国有输变电企业提高经济效益的主要途径。

一、强化国有输变电企业项目成本管理的必要性分析

随着电力建设的快速发展,电网建设进入新的跨越期,输变电施工企业取得了较快的发展,特别是国有输变电企业,发展规模极速扩张。国有输变电主要包括各等级电压的送电线路施工和变电站建设,由于工程施工地点偏僻,不可预见的因素多,管理成本高等原因,使施工成本难以有效管控。国有输变电项目成本管理是指企业预先制定预算成本,在施工过程中按预算成本开支成本和费用,并采取一系列的预防和控制措施,保证用最少的成本,最好的质量完成工程项目。对国有输变电项目实施成本控制是降低施工成本、增加盈利、提高经济效益的重要途径,是保证输变电施工企业完成既定成本目标的重要手段,同时又能有效的预防贪污腐败等事件发生,对于确保企业财产资金安全有着不可或缺的作用,在整个企业控制系统中具有着极强的综合性、控制性[1]。

二、国有输变电施工项目成本构成的特点及其管理困难

国有输变电施工项目成本主要包含了人工费、机械费、材料费、间接费、其他直接费、建设场地费等,属于发生在工程中的直接费用,约占工程合同成本的85%以上,由公司经营部门根据工程造价定额结合市价格,通过下达内部指标给施工部门进行控制,各项费用占内部控制指标的比率因项目具体情况而定,一般人工费约占指标的30-50%,机械费约占指标的15%,材料费约占指标的15%,间接费、其他直接费约占指标的18%,建设场地费约占指标的15%。项目成本控制的好坏直接影响项目的经济效益。因此,国有输变电施工项目成本构成内容多、影响因素多,在对其控制时,存在较大的难度,其中任何一项费用的影响因素管控不到位,都会造成此项费用的超支,从而影响项目成本的整体控制,所以必须引起我们的重视。而项目成本管理的责任中心一般是分公司、项目部,属于企业内部二层机构,容易造成企业内部各部门、单位之间管理模式不明确,管理责任不清晰,出现推委扯皮现象。分公司对项目部管理弱化,制度也存在不完善或没得到真正落实的现象,造成项目部管理责、权、利不清,无法对项目部进行考核和奖惩[2]。

三、影响国有输变电施工项目成本管理的因素分析

(一)制度建设

内部经营制度不建全。国有输变电企业的分公司、项目部是组织施工生产的基层单位,以施工生产为首要任务,容易忽视了经营管理工作,内部经营管理制度不完善,以经验和惯例进行管理,对经营管理的作用缺乏全面客观的认识,造成费用超预算支出,无从体现多劳多得的分配制度,吃“大锅饭”现象严重,导致施工队人员的积极性、主动性不高,怠工、磨洋工现象严重,不利于控制项目成本和组织工程施工。另外,国有企业人员多负担重,为稳定队伍把剩余人员安排在工程项目中,增加了项目成本。

(二)人员素质

管理力量薄弱。项目部组织建设不建全,一些项目部人员缺乏,除项目经理、技术员外,未配置经营管理员、财务管理员、材料管理员、办公管理员、涉外管理等专业人员,不能形成管理集体,管理力量薄弱造成对项目成本管控不强。一些项目部由于受国有企业人员多负担重的影响,企业为稳定队伍把剩余人员安排在工程项目中,这些人员的工作效率低,基本处于养人状态,增加了项目成本。根据我国《建设项目工程总承包管理规范》的要求,建设项目工程总承包要实行项目经理负责制,项目经理对项目的质量、安全、进度、成本管理负责,而在实际工作中,由于内部经营机制不建全,工程开支基本上实报实销,项目经理往往偏重于对工程进度、安全和质量的管理,疏忽了对项目成本的管理和控制[3]。

(三)管理方法

管理方式粗放。因输变电施工大多在野外,点多面广,国有输变电企业公司机关各职能部室对项目管理较为粗放,如:经营部门下达内部控制指标后很少深入一线调查了解指标的控制情况,对项目费用超支,仅凭施工单位的上报的资料为依据,缺乏实地调研。基建部只关心工程进度,对项目整体协调不够,对施工组织和施工技术方面中遇到的困难仅由项目部自行解决,增加了项目部解决问题的成本。劳动人事部门对项目部的用工情况缺乏了解,对一些项目部通过虚列人员方式套取资金不能及时发现。物资管理部门对项目上采购物资缺乏有效管理,项目部不经招标程序采购,采购物资质次价高,库存管理混乱,容易出现丢失浪费;财务部门对现场原始单据的审核把关不严,监督缺失等[4]。

四、改善国有输变电施工项目成本管理的对策

针对国有输变电施工项目成本管理中存在的问题,笔者认为,为了更好地对其成本进行控制和优化,就需要切实注重以下工作的开展:

(一)完善制度设计

第一,在公司层面制定适合本企业特点的内部经营管理制度。要落实施工单位经济责任制,将项目成本控制指标下达至施工生产单位。实行项目经理负责的内部经济承包责任制度,根据外部市场环境和内部经营管理条件的变化,适时地调整内部承包定额及承包指标的计算标准,尽可能在总公司留成与项目部分包价格之间取得平衡。建立项目经理综合业绩考核评价标准,制定科学的、规范的指标考核体系衡量项目经理的管理水平,奖惩分明,彻底改变吃“大锅饭”现象。

第二,制定项目部管理考核制度。公司企业管理部门应制定对项目部管理考核制度,成本管理要做为管理考核的一项重要内容,对项目的经营核算指标开展定期考核,对竣工工程项目的费用进行内部经营结算,做为评价项目成本管控好坏的依据。各项考核结果、有效地开展管理工作,提高公司工程项目的综合管理能力。

第三,建立分级核算制。核算是伴随着责任制的实施而同行,有核算才能使责任制的责、权、利得到落实,经济责任落实到哪一级,核算就到哪一级,核算得越细,意味着管理就越细。公司的内控指标下达到项目部、施工队、班组,财务部就要做好各级次的会计核算工作,真实反映各核算级次的经济效益,为经济责任考核提供依据[5]。

(二)提升工作人员素质

第一,建立建全项目管理集体。建立以项目经理为核心,技术管理人、经营管理员、财务管理员、材料管理员、办公管理员、涉外管理等各专业务人员为骨干的管理团队,以集体的力量管理项目。为贯彻新形式下从严制党的要求,应在项目部中成立党支部,发挥党支部战斗堡垒作用,落实从严治党主体责任,落实党风廉政建设“两个责任”,做好党对项目部工作的组织领导。

第二,树立成本管理意识。项目部人员在工程管理中,要把成本管理工作贯穿于工程施工的每一道工序、每一个环节,通过合理组织施工和投入来达到控制工程成本的目的。要及时比较分析实际费用与预算费用的偏离方向和程度,偏差较大的,要认真分析产生偏差的原因并采取相应措施及时处理。推行工程费用内部报告制度,对超出预算控制的项目,公司经营部门及时安排人员进行现场核实,保证追加费用的真实性。

第三,加强劳务分包队伍管理。劳务分包队部作为输变电施工主要力量,是项目部主要的人工成本支出,对劳务分包费用管理的好坏直接影响到项目的经济效益。劳务分包的管理应从劳务队伍准入、使用、控制、评价等方面入手。一是要强化劳务队伍准入制度,严把准入关,统一管理;二是推行由公司层面统一组织的劳务分包招标制度。在劳务分包招标中,项目部负责劳务分包方案的编制和劳务队伍推荐工作,公司职能部门负责进行审定;三是建立各项目部之间信息交流平台,实现优质劳务队伍资源共享[6]。

(三)改善管理方法

第一,实行分级控制。工程成本支出由公司、分公司、项目部、施工队层层承包,分级保证、实行纵向分级控制。就公司一级控制来看,其主要根据施工图预算,通过下达各分公司、项目部指标的形式进行。就分公司、项目部二级控制来看,其主要是根据工程承包指标,将工程成本支出指标下达给施工队执行,并负责工程成本的核算与分析。就施工队三级控制来看,其主要是负责对材料、人工等直接费用的计算、管理和控制。

第二,归口控制。所谓归口控制,主要是公司和分公司、项目部各职能部门根据业务分工对各方面的成本控制实行归口管理。一是在基建部归口控制过程中,主要是合理安排开工时间和工期,优化施工组织;二是在经营部门归口控制过程中,主要是合理确定承包方案,及时准确地下达工程承包费用指标。三是在人力资源部归口控制过程中,主要是负责控制劳动定额及用工,合理调配劳动力。四是在物资管理部归口控制过程中,主要是编制材料采购计划,随时掌握市场材料价格信息,在采购上做到优质廉价,在仓储上做到经济合理,严格执行材料收发、领退制度。五是在设备管理部门归口控制过程中,主要是经济合理地编制设备采购计划,提高机械设备的利用率。六是在财务部门归口控制过程中,主要是根据工程承包指标,监督和控制承包费用支出,通过细化核算管理,严格控制成本支出的范围和标准。七是在审计部归口控制过程中,主要是负责对经营管理部门下达的工程预结算资料进行审核。

第三,扩展业务范围,寻找新的利润增长极。受国家产业政策的影响,这些年电网建设投资逐年下降,加之国内电网建设市场竞争激烈,僧多粥少利薄,国有输变电企业靠国内施工项目已不能支撑国有企业庞大的成本支出,应利用自身优势扩展业务范围,如积极参加电网抢修、抢险、承揽电网运营维护业务、开拓国际市场,在电力市场中寻找新的利润增长极,将部分施工人员转移到新业务,新市场中去,减轻国内施工项目的成本压力[7]。

五、结语

本文主要对从强化国有输变电企业项目成本管理的必要性、成本构成的特点及其管理困难、成本管理现状及其存在的问题和影响因素,并提出了具体的措施。国有输变电企业项目成本控制,就要从源头扩展业务范围,分流施工人员,减轻施工项目成本压力。从成本管理体制上进行改革,建立项目经理为核心的团队成本管理模式。加强经营管理与项目部建设,建立完善的内部经济承包责任制,特别要注重奖惩制度的贯彻落实。以预算为标准,加强工程项目全过程的费用控制。细化财务核算,为经济责任考核提供依据。完善劳务分包队伍的管理,择优选择可靠的劳务队伍。通过努力就能使企业在激烈的市场竞争中不断地提高,不断地完善,不断地超越自已,提高企业的经营水平和盈利能力。

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